中外运－敦豪有限公司资金集中管理研究.pdfVIP

摘 要 市场经济的发展，促使企业的组织形式日趋集团化，组织结构趋于扁平化、 网络化，跨地区的企业集团大量出现，这些变化客观上要求加强对整个集团的 监管。目前财务管理的集中控制已成为国际上一种流行的趋势。然而，资金是 企业生产经营管理活动的“血液”，是企业集团财务管理的重点。 企业集团的资金以何种方式运作、管理？这个问题越来越引起企业集团领 导们的关注。为了提高财务资金运转效率，加强财务监控，借助网络系统及银 行现金管理产品，国内许多企业集团都采用集中资金管理模式来统一调度和集 中管理集团企业的资金，实现对资金的统筹调配、实时掌握、监控分公司的财 务状况和现金流动。建立适需而变的快速反应机制，为企业动态经营提供决策 支持，传统的资金管控手段已经不能适应企业发展的需要，随着企业集团的发 展，建立网络化、及时性的资金集中管理模式已经成为一种必然。 集中资金管理模式越来越多被大型跨国公司或企业集团所采用，本文作者 工作于中外运-敦豪有限公司，经历公司资金管理的逐步变化，公司资金管理从 传统的管理模式逐步向集中资金管理模式转化。合资公司成功地将 DHL 作为国 际航空快递业的领导者的丰富经验和中国外运集团总公司在中国外贸运输市场 的经营优势结合在一起，为中国各主要城市提供国际和国内的文件、包裹和货 物的快递和物流服务。中外运-敦豪成立 20 年来，已经在中国建立了最大的快 递服务网络。服务覆盖全国 318 个城市,拥有 7300 名训练有素的员工。 公司在2001年以前以每年新开2家分公司的速度递增，仅2001年这一年， 就新开14家分公司。2001年是一个丰收年，公司快速膨胀导致一些本来隐蔽的 管理问题暴露出来，尤其是在资金管理方面。2001年以前的资金管理模式属于 传统的资金管理模式，资金散落在各个银行账户中，资金回笼慢，集团总部无 法深入了解分公司的资金状况。此模式无法适应公司快速发展，2001年公司决 定更改资金汇集模式，引入收支两条线管理模式，让所有分公司在指定的当地 商业银行开具两个银行账户，一个作为收入户，另一个作为支出户。同时要求 分公司定期将款项上划，加速资金回笼，资金流向更趋于透明化，也便于集团 总部定期掌握分公司收入与支出情况。公司在 2001-2007 年期间也不断引入一 些先进的管理系统与管理方法配合资金管理，如BCA（Business Case Analysis） 系统，用以控制大金额支出的审批与付款流程；PR/PO（Purchase Requisition / Purchase Order）订货与购货系统用于控制公司主要物料的采购流程。 目前，中外运-敦豪有限公司已在北京的经济技术开发区购地建楼。未来的 几年中亚太区是 DHL 的发展重点，中国又是亚太区发展的重点之一。中国市场 的开发与发展倍受瞩目，这对资金管理提出了新的要求与挑战。要求资金汇集 更迅速、更快捷。现有单纯的收支两条资金管理模式已经无法适应公司未来的 发展速度，资金管理模式的变革已经成为必然。相关合作银行也在积极地为我 公司提供解决方案。我公司资金分散在全国各个城市的银行账号中，需要考虑 成本费用的前提下迅速将资金汇集并有效在全国层面完成付款成为我公司资金 管理的难点。 我公司旗下77家公司均是以分公司方式存在，属于非法人实体，无须在资 金集中管理方面将过多精力用于内部结算、拆借、内部贷款上。我公司在全国 层面上属于一个法律实体。公司可以自由调动全国范围内资金，无须考虑内部 拆借问题。我公司在资金结算问题上应更注重如何有效地回笼全国的资金与及 时付款。现代网络技术的发展使企业集团利用银行现有的网络系统及网点收集 资金与远程付款成为现实。 我公司若实现在全国范围内实时监控所有银行账户状态与及时回笼资金及 及时完成全国层面的付款，需要实施以下行动步骤： 首先，缩减账号数量，目前中外运-敦豪有限公司有银行账号 218 个，75% 是在中国银行开户。除了当地税款专户需要保留以外，每个分公司只允许保留 一个银行账户。 其次，中外运-敦豪有限公司需要与合作银行之间建立网络平台可以随时监 控银行余额状态并提交付款指令，总部财务部可以坐在办公室查看全国的银行 状态并及时付款。各个分公司的财务可以查询自己的银行余额状态。总部财务 部给各个分公司规定相应的支付授权（包含单笔的金额与每天累计的金额）与 可透支授权（包含单笔的金额与每天累计的金额）提交给银行，分公司支付超 出授权时