汽车厂商对经销商市场工作的绩效考核研究-以BMW为例.pdfVIP

摘 要 根据 J.D. Power Associates 和高盛的预期显示，未来十年，中国汽车市场 平均年增长率约 7%-8% 。但是在将来的日子里，所有国外汽车品牌的市场占有 率预期将由 2004 年的 80%降至 13%。虽然豪华汽车的细分市场的预期扩张速度 比整体车市的扩张速度要快，但是进入中国市场的国外高档汽车的品牌数目和 产品线长度将不可避免地以更大的比例扩大，导致汽车市场的竞争日趋激烈。 所以未来在全球化的中国汽车市场，面对不断涌现的强大竞争对手，所有 的高端汽车品牌厂商将争夺市场占有率作为战略性的考虑。 作为一家历史始于 1916 年的近百年老牌汽车厂商，BMW 有着优质的产品 和良好的声誉。在宝马集团的国际化战略中，中国市场占据非常重要的位置。 1994 年 4 月，宝马集团设立北京代表处，标志着宝马集团正式进入中国大陆市 场。在过去 10 多年间的努力，宝马集团在中国市场家喻户晓并备受推崇，截至 2010 年底，宝马集团在中国大陆地区的授权经销商网点达到 212 家。2010 年， 宝马集团在中国大陆共向客户交付 158,489 辆 BMW 汽车，同比增长 84%。中 国在2010 年年初即发展成宝马集团全球第三大市场，宝马在中国保持健康、稳 健、高速增长，在中国豪华乘用车的各个细分市场的市场占有率也高居 26%左 右。以BMW 东区的调查结果为例，截至 2010 年销售客户满意度已经达到 98%， 售后服务客户满意度达到 93%，而售后服务的投诉率在 2010 年仅为 0.25% 。 BMW 在市场占有率、消费者对品牌的满意度、品牌曝光率和品牌美誉度等方面 获得丰收，进一步加强了其在中国豪华乘用车市场的领先地位。 随着中国国民经济的快速发展和人们生活水平的不断提高，中国汽车市场 渐趋成熟，汽车消费逐步理性。中国汽车行业进入了竞争最为激烈的时代，对 任何汽车产品而言，技术、品质、价格是决定其销售的因素，但是并不是核心 因素。核心因素是汽车厂商能倾听、捕捉消费者的心声，并以有效的手段满足 之。而 BMW 遍布全国的经销商网络则是 BMW 接触消费者的最前端的代表， 经销商的市场工作也是 BMW 在中国市场工作中最基本的组成部分，也是最为 重要的一个部分。经销商市场部的成功与否，直接关系到 BMW 在中国市场工 作的优劣。 1 目前经销商市场部的管理难度主要是厂商对于经销商的监管力度不够。经 销商市场部的工作范围宽泛，一直以来难以量化指标进行有效的管控。没有量 化指标去统一衡量、评估和管理，难以建立起来较为完善的绩效管理和激励体 系，松散的管理导致了经销商市场的绩效难以上升。 随着 BMW 和经销商对于市场前景的合理预期，双方对于经销商市场部的 工作的重视度和认可度越来越高，经销商市场部绩效评估管理体系的开展也越 发显得迫在眉睫。经销商市场部绩效考核体系的建立可以让经销商市场部与厂 商的沟通机制得到加强，双方目标导向一致，优化现有资源形成全方位、立体 化、多渠道的市场计划，联手形成对竞争对手最有力的狙击。同时有利于厂商 对于经销商的监管和辅导，帮助经销商市场部的绩效提升。并且由于绩效指标 设定为那些通过努力才能完成的目标，不仅明确了经销商的努力目标，还提供 了经销商之间的竞争目标和对比标准，通过比学赶超激发经销商的主动性和积 极性，从而达到绩效的不断提升。 在针对汽车厂商对经销商市场部绩效考核的分析过程主要采用案例研究 法，以 BMW 的经销商市场部工作的绩效管理体系建立为例，对经销商市场部 工作的基本内容和管理目标要素进行分析，探究了绩效管理的量化指标的确定、 评估方法和激励方法。 设立绩效评估体系需要选择合适的考核方法，基于 BMW 在经销商质量管 理方面的经验，采用 KPI 考核方法较为合理实用。在量化经销商市场部工作评 估 KPI 指标之前，本文先对经销商市场部的工作内容从计划、组织、领导、控 制四个方面作以分析概括，然后根据工作内容制定了目标管理的量化指标，把 纷繁复杂的经销商市场工作归类为 4 大类 10 个指标的考核管理。然后探讨了各 考核指标的 KPI 设置和权重分配，主要是根据各工作内容的工作量和重要程度 来分配，并基于激励机制增设了 2 个 KPI 指标，并对权重进行了重新