责任成本管理模式下的机关费用运行实践.pdfVIP

摘 要 责任成本（Responsibility cost ），是以成本可控属性为前提，按照谁负责谁 承担的原则所归集的成本费用。责任成本管理，是把可控成本作为管理对象， 以相应的责任者为主体，以利益为驱动，以合同为载体，以奖罚为手段，纵向 到底，横向到边，互动连锁，把合理降低资源消耗作为一种手段而进行的系统 的内控管理活动。责任成本管理要解决的主要问题是：成本的底线在哪里？谁 来负责？负责什么？ 随着市场经济体制的不断深入和发展, 激烈的竞争已全面深入到各个经济 领域, 建筑市场的竞争主要是价格的竞争, 施工企业只有充分挖掘内部潜力, 加 强成本控制, 防止资源浪费, 才能不断增强企业的竞争力。通常,施工企业将责任 成本管理的重点集中在工程项目上,全力进行工程项目责任成本管理,而忽视进 行机关费用（包括管理费用、经营费用、财务费用等）管理。而如何进行机关 费用管理呢？笔者认为，机关费用管理主要是在各级公司机关实行费用目标责 任预算管理，是以费用预算为前提,落实控制责任为关键,签订目标责任合同为手 段,考核兑现为保障,把发生费用的机关部门划分为不同的责任中心，对下达确定 的机关费用年度预算目标进行分解，确定各责任中心责任控制目标,与责任人签 订目标责任合同，通过责任预算执行情况分析，根据其预算节超对责任中心及 责任人进行考核兑现，从而锁定成本责任，实现成本目标。只有通过这两个方 面责任目标管理,节流创效，降低费用率，提高毛利率，企业才能更好地提高收 益水平。 笔者所在的中铁二十局成本管理部，按照责任成本管理理念和程序，在集 团公司和工程公司机关，努力推行机关费用责任预算管理。机关费用开支金额 大，范围广，一次性多，标准不便控制，更容易失控而造成效益流失。中铁二 十局机关费用预算管理重点围绕预算编制和批复、预算的分解、目标责任合同 签订、执行情况分析及考核兑现几个环节开展工作的。 中铁二十局两年来机关费用责任预算管理实践证明，把全部费用支出预算 按控制责任分解到相关部门，使责任成本管理覆盖面更加完整；突破传统管控 模式，突出责任和无缝化管理，促使机关部门对费用控制从过去的被动执行转 变为主动预控；预算目标和责任控制紧密相连、控制效果与个人绩效工资挂钩， 创新了薪酬分配制度和考核制度；签订合同、分析节超、奖罚兑现，促使责任 成本管理推进活动的动力源由外在压力转变成内在动力；成本管理意识更加深 入人心，企业精益化水平不断提升，集团机关费用预算执行情况良好，处于可 控状态；企业新签合同金额连连创新纪录，建筑市场份额不断翻番增长。目前, 中铁二十局机关费用责任预算管理总体运行情况良好，已成为企业降本增效的 一个重要途径。 通过对机关费用预算执行情况的汇总分析，中铁二十局发现机关费用的预 算执行过程中存在的突出问题是：部分预算因历史资料积累少，加上经营规模 增长快等因素，机关费用责任预算数字不够准确，执行过程中预算和实际差异 较大；会议批复流于形式，除本部门以外的费用预算，与会人员无法掌握细节， 不能对预算费用增减提出合理建议；对本项工作重视程度不够，机关费用预算 管理报表报送不及时，空项漏项多，报表质量不高；未能按预算目标责任合同 要求，对需要调整预算项及时申请报批，并调整预算；部分业务的发生具有较 强的时段性等原因，增加了预算指标分解的难度，影响了预算指标分解的准确 性；考核兑现覆盖面不够高，机关人员参与费用管理的责任心和积极性仍有待 于激发；信息平台使用效果不好。 机关费用责任预算管理在于传递责任意识，降低费用支出，提升企业竞争 能力，其作用不容置疑，必须持之以恒、毫不松懈地做好。首先是强化各级机 关部门的责任意识，树立公正、公正和“企强我富”的价值观,编制好、发布好 机关费用预算至关重要。二是，合理分解费用控制责任，理顺机制，提高责任 预算管理效率。三是，抓好关键环节，持续推进。提前将预算草案发给大家， 给定讨论期限，时机成熟后再集中会议商议，把住预算编制关和预算发布关。 对于部门包干费用只核算分析不列入考核内容。规定半年预算与实际差异超出 预算总额 10%，则要纳入预算调整程序。进一步修订考核办法，比如缩小基数 和级差，增加可操作性。在综合管理信息化系统中，增加机关费用责任预算管 理模块，促使机关费用责任预算管理流程化、规范化。四是探索法人管项目模 式下,所采取的施工要素如物资、设备、劳务集中采购与控制，会计信息集中处 理，资金集中拨付等配套措施对机关费用责任预算管理