太原钢铁2005－7-8.docVIP

项目阶段: ERP调研 模 组: SD 主持人: 张栋 会 议 地 点: 项目部 日期/时间: 2005年月日 录 人: 会议主题: 产销衔接管理流程现状调研 出席人员: SD:张栋、张文良、王宏刚、武慧军、戴维东、王玮、蔡树森、葛宝骞、乔艳华、PP:郭新平、黄斌、王东彪、冯志云、田志刚、武韶宁 HP公司：刘永泉、陆静辉、杨平、朱羽冰、顾骏、谈文鑫 会 议 内 容 产销衔接管理讨论 在计财部年预算计划中销售处扮演的角色 市场引导，品种建议。销售处组织商情、业务、计划等部门分析讨论，针对次年销售品种及数量提出建议。内容包括：对重点品种的建议给出市场分析、销售预测等详细资料；其它非重点品种给出数量建议；完成该建议所需要采取的措施建议。给公司有关领导汇报后提交至制造部门。 品种、数量建议根据市场调研、市场分析结果，结合公司整体品种规划。 重点品种的确立：销售部门建议，公司根据产能情况，按照效益最大化或品牌等原则确定。销售预测：对于直供或专用产品，下游行业的生产情况、其产品的市场预测；对于非直供产品，根据宏观政策导向、市场前景等做出预测。品种确定：一是领导直接确定的品种；二是销售部门根据市场情况提出的品种建议。 产能变化对销售的影响。销售处是根据市场情况做预测，针对新产线带来的品种数量的增加，销售处会在前期针对这些品种数量做市场调研、分析、预测。 为什么年度预算计划是有计财部而不是销售处？销售处制定的是销售预测和计划，计财部综合成本、产能、战略规划等因素会对销售计划做出调整。 在制定生产月计划中合同和预产合同的确定、生产的交库计划 不锈钢：军工、出口等产品给应产合同；其它给预产合同。黑材：有合同的部分给应产明细，不足部分根据销售预测给预产合同。 销售合同签订情况和到位情况、允许签订合同的条件 销售处：每月12日制造部提供下月车间粗能力计划（包括不锈钢）；22日销售与制造部门讨论下月细能力计划，23日制定详细品种计划。 合同（或预产）到位要求：22日：50%，5日：90%，10日：100%。 不锈钢：每月20日前，营销部和制造部之间沟通能力确认――制定计划――报集团公司制造部检查能力匹配情况――匹配结果反馈股份公司制造部（以计划形式）。 合同（或预产）到位要求：22日50%，3日：100%。 月度计划中对用户资源分配根据年度预算和与用户协议而定。 制造部提供产能计划中注释部分（瓶颈工序）黑材于不锈钢情况相同。 部分生产周期较长的品种在计划前不能确定详细规格，可先下炼钢计划。 生产交库不均衡。第一，96年出台文件，要求按3－3－4均衡交库；98年出台文件，要求按生产交库，制造部门要求看到实际合同，汇总后下发生产厂，按生产计划交库，造成月底集中交库；第二，合同到位率低，导致生产计划滞后，影响均衡交库；第三，生产部门按生产计划生产，库房在匹配合同时有差异，在月底达成妥协后交库。 预产合同的销售率分析。预产合同的提报是根据市场分析、历史经营，有科学依据，但仍然存在风险。如果预产合同产出后，但不能及时实现销售，库房容量有限，也会影响物流。 销售合同的变更 未组织生产，销售处可决定变更，流程与签订类似。 已经安排生产，必须与制造部沟通；如处于炼钢状态，可变规格；处于轧制状态，不可变规格。 交货期或发运状态可由销售处决定。 另有太钢提出变更要求，需与用户协商。 非计划性生产交货 严格按合同或预产交库。 其余产品无论是否正品都处于在产品状态。 新产品研发 销售处部分流程已有。 标准＋a的销售 销售处部分流程已有。 生产时在管理上存在脱节现象，钢种相同协议不同在生产时会有错误现象。 销售对产品的首要关注点；9、销售对生产情况的关注点 质量。 交货期。按月承诺，按周交货。 订单的状态跟踪。 安排： 共识: 未解决问题: 问题描述 负责人 解决时间 签字确认: 太钢: 实施方: Page 1 of 3 太钢信息化项目会议纪录 2005－7-8 2005/7/8