松下的“糊涂”用人智慧：70分原则.pdfVIP

管理 MANAGEMENT商学院 小才大用 ，大才小用 ，都不是理想的用人准则。惟有适才专用，才能使员 工发挥最大的能量。 文 l牛立超 时下 ， “百分百”作为新兴流行 面 ，也即达到70分即可 ，大可不必事事 这让松下幸之助开始总结70分人才的优 词时常叩击耳膜，其内涵无外乎追求最 追求完美。这种调和折中的用人原则， 势 了。 佳 、选择全优 。不少企业也将这一概念 可以看作是中庸之道思想的拓展。水至 70分人才一般更容易融入团队，他 引入 自己的人才发展战略中，选择 员 清则无鱼，有时候主管难得糊涂一下， 们能够很好地完成主管安排的任务，借 工，非百里挑一的翘楚之辈莫 问：年 或许能更有效地解决 问题 。 助团队的力量促使 自己成长，而那些顶 龄须小，学历须高，能力须强，资历须 尖人才才高八斗、高高在上，不太容易 深。否则，恕不考虑。 7O分 招聘人才 听取别人的意见；70分人才有追求进步 设置如此严苛的高门槛，网罗一 松下幸之助常说 ： “经营的光芒 的动力，他们有与顶尖者较劲的心理 班佼佼者 ，所支付的薪资 自然不会少。 是灿烂或黯淡 ，完全在于人才的培育 需求，而那些顶尖人才处于 “独孤求 如果员工能够齐心协力，共同促进公司 如何 。” 败 ”、全靠 自我约束寻找前进动力的 增长，这样的花销于企业而言也是值得 他是个 白手起家的商业 巨子 ，那 时候 ；70分人才对公司会心存感激 ， 的。可是优秀的员工在一起不能拧成一 时候松下只有他太太和内弟故井植岁男 满意 自己担任的职务和工作环境 ，认 股劲儿，甚至出现互相倾轧、捣蛋拆台 (三洋电机企业有限公司的创始者)两 真努力工作 ，而雇佣那些顶尖人才有 的现象，反倒事与愿违，让企业更感头 名员工，这是1918年的事情了。松下公 时会遇到麻烦 ，当然他们也是勤快的 疼。招聘最优秀的员工难道有错吗? 司偏好70分的中等人才，或许与这段时 工作者 ，但大都会抱怨： “这么无聊 日本松下公司在用人上开创 了 “70 期的发展有关。因为公司成立初期，名 的工作 ，一点乐趣也没有 。” 分原则”：尽可能避开顶尖级 ，反而偏 气还不大，只能吸收其他大企业挑选剩 如上所述 ，松下公司总结 了70分 向那些可以打70分 的中等人才 。除招聘 下的人才作为职员。然而恰是这部分被 人才所具备的一系列优势，以此论证公 环节外 ，在使用人才和获取员工认可方 视为次级的人才 ，创造 了松下的辉煌 ， 司雇佣70分人才的合理性。从心理学和 商学院MANAGEMENT管理 组织行为学的层面考量，松下公司的70 待员工的优点，30％的眼光去发现员工 十个部属中，总有两个和我们非常投缘 分人才观念有一定的合理性 ，当然针对 的缺点。 的；有六七个顺风转舵、顺从大势的； 具体的员工，还应实际问题实际分析。 此外 ，松下的70分原则还应用在 当然也难免有一两个抱着反对态度的。 70分原则更积极的意义在于传递了一种 对员工的信任上 。这里还有一个小故 在正常的情形下，能有两三个人配合工 理念 ，那就是 ： “适当”两字很要紧。 事 ：当松下公司只有五十名左右员工 作 ，业务就能够得到推动。不过话又说 适当的公司，招募适当的人才 ；小才大 的时候 ，大部分 员工都能以社长为中 回来，除非是 自己的经营方式和处事态 用，大才小用 ，都不是理想的用人准 心，勤奋工作 ，这让松下幸之助非常 度太不得体，否则，十个部属中有六七 则。惟有适才专用，才能使员工发挥最 高兴。然而其中也有一些人 ，做了一 个人反对 自己的情形应该很少。如果碰 大的能量 。因此，企业招聘不能一味地 些不诚实的事情 ，松下幸之助为之苦 到这种情形，就要深切反省 自己了。 追慕 “百分百”，标榜 “高门槛”，脱 恼 了好几天 。怎么办?到底该辞掉他 也许有人认为部属持反对意见，会 离企业发展实际需要招揽