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打造高层团队的三个步骤 _文／MichielKruyt 麦肯锡阿姆斯特丹分公司副董事 2 JudyMalan 麦肯锡约翰内斯堡分公司董事 ■ 首席执行官打造高层 团队的三个步骤 ：知人善任，择优汰劣；突出重点，量力而 行 ；改善机制，变革流程。 很少有 团队能够发挥 出全部 作用，而是想当然地认为职衔 、 3-的高度尊重或对未来有着共同 潜力，但对于高层管理团队而言， 薪酬级别或高管在组织结构图中 的愿景，只有1／3的成员认为团队 这个问题攸关生死。我们对100多 的地位就足 以保证他们有资格进 对于企业的绩效做 出了有价值的 家一流跨 国企业的高层团队进行 了 入 高层团队。这就难怪在我们调 贡献。该公司的客户对公司的服 研究，包括对其q：30家的600．~位 查的高管中，有1／3的人表示，他 务很不满意 ，对于公司的收费、 高级管理人员进行了调查。结果发 们的高层团队中既没有合适的人 质量和服务交付 的评分 ，他们只 现，在组建和管理高效的高层团队 员，也不具备适当的能力。 给 了2．3分 ，而满分是7分。对此 ， 方面有三项关键优先任务。妥善地 如果要让一支高层 团队由合 高层 团队甚至不能就造成这种情 处理这些优先任务，有助于团队在 适的人 员组成 ，关键要先确定整 况的根本原因达成一致意见。 客户满意度、员工工作效率等诸多 个 团队以及其 中各成员必须做 出 新上任 的首席执行官重组 领域内取得更出色的业绩。 什么样的贡献才能实现组织制定 了该公司，成立了一支新的战略 的绩效 目标。然后，对团队进行必 知人善任 择优汰劣 要 的变动。这听起来简单直接 ， 但通常需要首席执行官有意识地 确 定高层团队 确定高层 团队的人 员组成是 予以关注，并拿出勇气来；否则， 的人员组成是首席 执行官的职责 ，也 首席执行官的职责，也是调节团 高层团队可能会长久处于绩效低 是调节团队绩效最 队绩效最有力的杠杆。很多首席 下的状态。 有力的杠杆。 执行官都后悔没有及早运用这种 一 家技术服务公司的高层 团 杠杆 ，或者运用得不够彻底 。不 队面临着这样 的情况：团队中只 过，还有一些人完全忽视 了它的 有不到1／5的成员认为团队受到员 VVVVVV．TRAININGMAG．COM．CN2011．10 l5 小组。将公司的结构从基于地理 高管中，只有38％的人表示，自己 们的整个团队创造非同寻常的价 位置 ，转变为基于批发和零售这 的团队将重心放在了在高层 团队 值。这张清单上的项 目数量逐渐 两个以客户为中心的业务单位 。 眼里真正有益的工作上。只有35％ 减少到了lO个。在此过程中，团队 他调整了高层 团队的人员组成 ， 的调查对象表示，高层 团队为战 成员花了大量的时间互相提 问， 做 出了一个艰难的决定 ，即把两 略、人员等他们认为重要的不 同 讨论每个团队成员可以处理或委 个对跨组织协作有强烈抵触情绪 主题分配 了适量的时间。 托他人处理哪些 问题 。 并且很有影响力的地区级高管开 在很多时候 ，高层 团队并没 这项变革使高层 团队有 了一 除，增加 了领导上述战略小组的 有确定并执行优先任务，而是试 定的活动空间，能够从事