跨国公司外派管理：失败原因及改善措施.pdfVIP

BusinessPractice 跨国公司外派管理：失败原因及改善措施 黄 良进 刘海梅 刘 欣 面对经济全球化发展 的浪 败率。被调查的美国公司半数以 说 ，外派失败不仅会使企业遭受 潮，跨国公司开始从战略角度完 上有 l0—20％的失败率 ，7％的公 直接的经济损失，还有可能失去 善外派人员管理。建立健全的外 司有 30％左右 的失败率 ；59％的 优秀的人才和海外市场。 派人员管理体系，是跨国公司发 欧洲跨国公司有大约 5％的失败 二、失败的原因 展的内在需求 ，不仅有助于培养 率 ，38％的公 司失 败率 在 6— 具有竞争力的全球化员工 ，更有 10％，3％的公司失败率在 ll一 鉴于外派成本的控制以及企 助于跨国公司赢得全球竞争优势。 15％；76％的 日本公司有大约 5％ 业战略 目标的实现 ，跨国公司对 的失败率 ，l0％的公司失败率在 外派人员大都进行 了层层甄选和 一 、 现状 6— 10％，14％的公司有 l1—19％ 多方培训。之所以会出现较高的 美世人力 资源 咨询公司 的 的失败率。 外派失败率 ，主要原因在以下几 (2005--2006国际员工外派调查》 Shay、Tracey(1997)研 究表 个方面： 对全世界各个行业约 200家跨国 明，l6—4O％的美 国公司外派管 (一)外派人员选拔的指导思 公司进行了调查，结果显示 ：在这 理人员都会提前回国，在没有提 想存在偏差 两年里 ，约有44％的跨国公司增 前 回国的人员 中，有高于 50％的 人们通常认为 ，在母 国绩效 加了对子公司的国际外派次数。 外派人员绩效低下。 突出的员工 ，更能胜任东道国的 随着外派频率的增加 ，外派 Black、Gregersen(1999)的研 工作 ，帮助组织圆满完成任务。因 人员群体也越来越受到瞩 目。作 究结果发现，大约有 1／3圆满完 此 ，外派人员的选拔标准更多地 为联结母公司与子公司、子公司 成外派任务的人员回国后三个多 偏重于知识 、技能等显性能力的 与子公司之间的纽带 ，其重要性 月仍没有得到妥善安置，只在临 考查 ，而忽略了对员工工作潜力 不言而喻。成功的外派是双赢 的， 时性 岗位工作 ；超过 75％的外派 的挖掘 。McClelland的冰山模型 对企业而言，它促进了企业经营 人员认为回国后所安置的岗位相 告诉我们，考查员工的胜任力 ，更 战略的实现和经营 目标的达成 ， 比外派职位 降低 了；61％的外派 多的是挖掘其隐藏在 “冰山”下的 创造了经济和非经济效益 ，为企 人员认为他们的国外工作经验缺 动机 、兴趣等隐性因素。这就要求 业提高综合竞争水平奠定 了基 乏在母 国企业继续运用 的机会 ； 跨国公司在挑选外派人员时，应 础；对外派员工而言，它增加 了员 外派任务完成后回国的人员平均 该进行综合衡量 ，既要考虑外派 工的跨国工作经验 ，增强了员工 离职率高达 25％。 人员的知识技能水平 ，更要考虑 的成就感 ，提升了员工的价值。 外派失败，对于个人和企业 外派人员赴他国工作的动机、个 但在现实中，跨 国公司的外 来说，损失都是巨大的。对个人来 人职业生涯规划 、家庭支持度 、文 派效果并不理想 ，Tung(1981)比 说，职业生涯发展可能因为外派 化适应能力 、语言技能和人际交 较了美国、欧洲和 日本的外派失 失败而受到严重影响；对企业来 往能力等诸多因素 。 · 78 ． IEC．N0．11．2009