危机时代的成本管理.pdfVIP

宏观 前瞻 通览 及时 22 二者都不具备，请你让出岗位。”对公司各级员工需要提出明确期望：如何体 现你在企业的价值?一个人在岗位上工作很久了：没有经验，意味着没有成功 的故事或者说干得漂亮的工作：没有教训，意味着没有 “吾 日三省吾身”或者 什么都没干；没有难题攻关，意味着没有承担起骨干的作用。这三个都没有的 人，对企业是没有价值的。有这三个中的一个、两个或者三个全具备的人，才 是企业的未来和希望。 优化管理：我认为正确的管理优化应该从流程入手，没有从流程入手的管 理提升经常是昙花一现的，不能持久。就削减成本而言，该如何入手呢?我的 经验是矩阵式流程切入，遵循两个维度的流程同时进行。上面这个表格是我个 人2012年的最新思考，这是第三次拿出来和别人分享。 纵向列出的自上而下是：价值、价值流、流动、拉动和持续改进，是精益 管理五大原则。做任何事情都必须有明确的价值定位，从客户角度进行价值定 位；价值流实际上就是流程，实际执行的流程，有流程保障的价值创造才是稳 定的可重复的价值创造，分析流程中增加价值的步骤或操作，识别出浪费的部 分并酌情删减；流动指的是让增值的活动能连续不停地像水一样流动起来；拉 动是说工作时要考虑到客户的需求，力求有效利用当前资源做客户最需要的事 情；持续改进，换句话说就是要与时俱进，我常和朋友们说，有流程比没流程 好，好流程比差流程好，再好的流程，也有改进的空间。关于这五大原则，我 曾经分享过，这里不再赘述。 横向列出的六个环节，我称之为成本管理六步法。下面具体解释一下： 1．工作计划 无论什么类型的工作，都必须要有一个合理的计划。计划性欠缺是导致成 本居高不下的重要原因之一。举个例子，某公司对其年度的差旅分析发现，高 达76％的机票是在出差前24d,时内才订票的。这种票往往相对较贵，比普通价格 高出很多；工作欠缺计划性的另一个证据是经常出现类似的差旅：某员工从中 国出差到美国，刚到美国就去了荷兰，又回到美国，又去意大利……这样的行 程安排，差旅成本十分高昂。后来，为了降低差旅费用，该公司强化了监控措 施，要求必须提前做好差旅计划，差旅成本降低 了30％左右 。英文有句言语： Fai1toplan，plantofail_意思是说 “不做好计划”实际上是你有意 “计划 去失败”。这和中国名言， “凡事预则立，不预则废”是一个道理。我经常听 23 中国企业评价协会 到以下两种托词：我太忙了，没有时间做计划；或者是，小事一桩，没必要做 什么计划。针对特定的某件事而言，不做计划的损失可能的确是微乎其微的， 但是做事的人的这种思维方式本身却是企业成本失控 的罪魁祸首 !我个人观 点，工作之前一定要做好计划，尤其是第一次做时更要有计划。第二次做时， 借鉴一下上次的计划并适当调整，这样就可以以更少的时间做一个更高质量的 工作计划。 2．成本预算 根据工作计划，预估一下可能的成本支出。一般可指根据企业成本统计的 历史资料和市场调查资料来做。企业要根据外 现在是施行 “精益管理转型”，施行 “成本管理六步法”的时候。 部环境和 内部影响因素的变化，对成本变化的影响作用关系，摸索出一套 适合本企业的成本预算办法。 3．业务监控 根据各业务活动计划的特点，要建立合适的风险管控机制。从风险识别、 内控审计、业务稽核和定期回顾四个维度建立起一套立体监控体系。确保各项 工作按照计划稳步推进 ，对于发现的风险和发生的问题及时采取有效应对措 施。 4．成本核算 它是通过对成本的确认、记录、分配等一系列活动，确定每个业务活动或 业务计划的成本支出。其 目的是为成本管理的各个环节提供准确的信息。只有 通过成本核算，才能全面准确地把握企业生产经营管理的效果。企业劳动生产 率的高低、固定资产的利用程度 、原材料和能源 的消耗情况、生产单位 (车 间)的管理水平，等等，都直接或间接地体现在成本上。 5．结果分析 每项业务计划或业务活动都要进行成本分析，主要是运用成本核算所提供