具有工程总承包功能的建筑设计企业的组织结构设计.pdfVIP

2012年第 6期 工程 建设 项 目管 理与 总承 包 ·工作研究 · 计所或咨询机构还承担相当比例的商务经营职能和 3．1建筑设计咨询企业开展 EPO工程总承包常见的 营销指标 。 组织结构模式 综合设计所组织结构模式的特点是：项 目由各 根据有关调研资料显示，与工业建设领域的大 设计所负责组织实施，项 目所需的各类专业人员也 型专业设计院向国际型工程公司模式转型的战略不 由设计所 自行调配和平衡，设计所 内部沟通顺畅。 同，国内开展 EPC工程总承包的建筑设计咨询企业 因此项 目管理层次简单，决策相应速度快，控制能 目前大多将 EPC工程总承包作为一个单独的业务， 力相应较强。这种组织结构模式的缺点是：由于项 采取在原有的设计咨询组织结构外，另外设置工程 目经营和实施分别在各设计所完成，各类专业人员 承包部或分公司，工程承包部下设置若干个相对独 及其它各类资源分散在各设计所，对项 目驱动型的 立的工程项 目部，每个工程项 目部负责实施若干个 建筑设计企业来说，人力资源峰谷无法在企业内部 项 目，工程项 目部 以施工管理人员为主组成 。目前 得到充分平衡；对大型或复杂项 目也会因局限于某 常见的 “工程承包部一项 目部”模式组织结构见图 个设计所的人力资源和技术水平而实施不力；另外 3—1 由于资源分散，专业技术积累和知识管理工作的开 展也较 困难 。 2．2专业设计所组织结构模式及其特点 当建筑设计咨询企业采用专业设计所组织结构 模式时，企业在公司层面除设置必要的职能管理部 门外，还设置项 目管理部，统一组织实施公司所承 接的项 目。其项 目执行系统由项 目管理部和各专业 设计 (咨询)所组成 专业设计所组织结构模式的特点是：各类项 目 实施 由项 目管理部指派的项 目负责人负责，项 目负 责人在项 目管理部的协调下组建项 目组，各专业设 计所根据项 目要求，向项 目组派出专业人员，项 目 组成员在项 目中接收项 目负责人的领导，同时在专 业技术上接受专业所的指导和决策，项 目采用矩阵 式管理，项 目管理部对公司所有项 目的开展进行统 一 的协调管理。采用矩阵式管理模式，能能充分发 挥临时性项 目组织和常设专业所各 自的优势。项 目 组织的优势在于：便于项 目经理对项 目进行直接管 图3-1 “工程承包部一项 目部” 模式组织结 理，有利于合同项 目的实施和控制；便于项 目成员 的联络和协调，提高工作效率；便于及时满足用户 构图 的要求，保证合同的履行。常设专业所的优势在于： 在图 3一l所示的组织结构中，工程承包部是企 便于专业人员的培训和专业水平的提高；便于专业 业EPC工程总承包业务的组织管理主体。EPC工程总 人员的调配使用，克服忙闲不均，提高劳动效率； 承包项 目实施时，由工程承包部将任务分配给某一 便于对专业技术积累和知识管理；便于对专业人员 个项 目部，项 目部承担具体项 目的组织实施并承担 的培训和考核。这种组织结构模式的缺点是：项 目 项 目采购和施工管理工作，项 目的设计工作则委托 组人员要同时接受项 目负责人和专业所的领导，面 相关设计所实施。 临多头指挥；项 目负责人和专业所负责人权限有时 3．2 “工程承包部一项 目部”模式组织结构的弊端 会交叉，容易形成管理冲突。 从一些企业的调研中发现，在这种 “工程承包 部一项 目部”模式下组织EPC工程总承包项 目实施， 3建筑设计咨询企业开展 EPB工程总承包常