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论集团化公司人力资源管理 口钟 琪 内容摘要— 在参与市场全球化竞争过程中，为追求规模效应和创造 “百年品牌”， 我国集团化公司或隐性显性地以“做强”和 “做大”为企业的发展思路。在这样的发展思 路下，企业的规模不断壮大 ，产品不断的增多，这必然产生集团总部对下属企业的管控 问题。在集团管控体系中，战略管理居领导地位，是集团管控的最高层次，而人力资源 管控，连同财务管控作为不可或缺的重要支柱，配合战略管控以实现集团的整体战略 目标。 随着中国经济的迅猛发展 ，中国企业 基于经验的东西一下就显得狭窄了，必须 不同角色，可能和他们在社会上 的竞争 也有了蓬勃的发展，一些大的企业经过资 要建各种测评模型，各种指标去识别人 ，用 力 ，利润大小并不完全一致 ，一个在外面 产重组 、资源整合也进入了集团化发展的 适合不同行业的指标去考核不同的岗位和 表现一般的企业 ，可能在集团里面扮演一 阶段。但是我们的管理还是处在单体公司 人 ，甚至还需知识与能力地图来管理你并 个重要角色，所以内部公平呈现多维度 ， 的管理模式 ，集团业务扩张太快 ，对各地 不熟悉的子公司人力资源组合。 多层次 。 分 、子公司管控的力度越来越弱，集团和各 跨地域管理。原有的那种通过不断沟 母子冲突。母公司有一个企业文化体 分子公司在管理功能和定位上还有很大的 通 ，慢慢适应 ，互谅，不断动态调整 的那种 系，但各个子公司会存在亚元化，我们会统 差距，职责和权限还很不明晰，管理失控现 摸着石头过河的做法失效了，激励与约束 一 文化 ，但又会容许各个子公司有一定的 象频频发生，集团总部与下属分 、子公司矛 力度，准度 需要考虑 的比较健全 ，能够对 特色，在这样一个大前提下，需要保证整体 盾越来越尖锐，1+1≯2的现象普遍存在；一 监督和过程管理不充分的情况考虑的 比 与局部的关系。 抓就死，一放就乱。集团管控成了当前大型 较全面。 集团管控模式决定人力资源管控模式 集团企业的管理难题 ，具体问题包括集团 高速度发展 时的人才管理。原来可以 根据集团公司总部与下属分子公司之间 总部的定位究竟应该是什么，如何体现集 按照公司的步骤按部就班地来进行规划， 集权和分权程度，把集团管控分为三种模式： 团总部的价值?究竟怎样才能将遍布全国 公司何时要人何时招 ，而且对招聘很熟悉 操作型管控、战略型管控和财务型管控。 的各个分、子公司都纳入统一的管理体系? 以后工作变简单了。但企业发展高速度以 在操作型管控模式。下属分子公司的 如何发挥人力资源管理的价值 ，配合集团 后，人才的规划，人才的获得 ，人才的入模 人力资源部门往往只是集团公司总部人力 战略的有效实施，体现资源聚焦的效应。 就必须很快，甚至人力资源工作要做到和 资源中心的一个外派职能单元而已，其业 建立集团化人力资源管理存在 战略规划 ，投资，并购同步，要很快把各种 务往往集中在专业服务与一般性事务性工 问题和原因分析 人拿进来 ，变成我们需要的人 ，需招聘体 作操作上。集团公司总部对分子公司人力 由于集团化人力资源管理对于传统的 系，管理学院，内部工作流程进行较大幅度 资源进行领导 、管理、监督与政策支持 ，分 单体公司的人力资源管理是一个新的课 的变革。 子公司在集团公司总部领导实施人力资源 题 ，因此不可避免的会出现许多问题，主要 内部交易。集团内部各个子公司之问 事务性工作管理。 问题包括： 的内部交易会越来越频繁，为了税务统筹 战略型管控模式。集团公司总部和下 跨产业管理。