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基于PMBOK视角的工程项目人力资源管理探析 基于PMBOK视角的工程项目人力资源管理探析 　在项论文联盟wWw.LW目管理专业机构PMI提出的“项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge, 简称为PMBOK）。”中，“人力资源管理”只是其中的一个子模块。该知识体系，把项目管理分为九个模块：即范围，时间，成本，质量，人力资源，沟通，采购，风险和集成等管理模块。以人力资源管理为核心，结合工程项目管理与一般组织管理在实践中的不同，辨析其与其他八个管理模块之间的关系，论证人力资源管理的特殊重要地位意义重大。 　　1.工程项目管理与人力资源管理 　　1.1工程项目管理的内涵 　　工程项目是项目管理的一个重要分支，是典型的项目种类。但对工程项目管理的定义迄今没有统一，如有人认为：“工程项目管理是在一定的约束条件下，以最优的实现建设工程项目目标为目的，按照其内在的逻辑规律对工程项目进行有效地计划、组织、协调、控制的系统管理活动。”这类定义是把项目管理视同为一般管理的定义，但基本也导出了项目管理的实质；还有学者以为：“项目管理是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，通过应用和综合注入启动、规划、实施、监控和收尾等项目管理流程来进行的，已达到项目的要求，其基本要素包括项目、相关人员、资源目标和需求。”这一概念的界定体现了工程项目管理的特征。 　　1.2人力资源管理的内涵 　　工程项目的人力资源管理从狭义的角度讲就是PMBOK中列明的，人力资源包括：组织计划、人员获取和团队建设；而广义的角度看，就是在这三项内容中为实现项目管理目标，有效发挥每个参与项目的劳动力作用的过程。这一过程包括数量和质量两项指标。 　　1.3工程项目人力资源管理的特征 　　工程项目的人力资源管理的特征取决于工程项目的本身的特征。与一般企业组织的存在相比较，工程 项目有如下特点： 　　一是项目的周期性，一般企业组织周期性很长，而工程项目由于其临时性和突发性特点，决定了其周期性很短，在成本利润的驱动下，周期论文联盟wWw.LW性表现为工期，而工期的长短决定了投入产出比。周期结束之后，参与项目的人力资源也不复存在，这让参与项目的人往往有一种强烈的失落感；二是劳动强度的不均衡性，工程的进展是有轻重缓急的，劳动强度和劳动密度在工程项目的不同周期其表现是不同的。对劳动力的要求和使用也不同。带有很大的不稳定性，参与项目人的能力和施展能力的机会不完全取决于其主观努力，而是根据工程进展的阶段性需要；三是人力资源配置的非常规性，由于工程项目的不同的周期阶段对人力及其技术的要求不同，因此，整个过程处在不断的人力资源调整中，这就决定了解聘和选聘工作具有非常规性与权宜性的特征；四是与此相对应，激励机制的建立主要体现在物质激励上，因为由于人员的流动性很强，难以在短时期内培养人员的忠诚度；五是考核工作的目标性，工程项目管理对人力的考核指标天然的具有目标管理的绩效特点，一般以不同的工作模块工作性质的完成标准为考核指标，注重实际效果的和强调短期考核。 　　2.人力资源管理在项目管理结构中的地位 　　2.1在横向管理中的地位 　　项目的横向管理体现了一种单位与部门之间协同作业的板块式结构。在PMBOK的知识体系中的九大模块，可以归并于：计划、组织、指挥与控制的四大环节中。而其中的“人力资源管理”是渗透在这四大环节中的。 　　首先，组织计划，人力资源系统所要做的是遴选项目在不同的生产周期阶段所需要的不同类型的人才，这是保证项目成败的首要因素。然后根据工程项目的性质和具体的需要，识别记录和分配项目角色、确定其职责范围和信息沟通与监控的关系；全程跟踪项目的发展过程，输出人员管理的动态计划、描述人力资源在什么时间以怎样的方式进入和撤出项目组。 　　其次，人员选取。根据组织计划，罗集所需要的人才，投入到项目的实践中，投入正常工作，其主要输出是项目人员的清单。 　　最后，团队建设，根据前边的分析，工程项目管理的特殊性，决定了项目管理中团队建设的复杂性和高难度性，要使整个团队具有强大的竞争力、凝聚力和向心力，需要根据项目周期的不同阶段协调各方面的利益关系。以及不同阶段的人力投入的衔接等问题。 　　2.2在纵向管理中的地位 　　工程项目从纵向上可以分为三个阶段：一是计划与分析，这个阶段需要几个专家和有经验的工程师，对项目进行规划论证，甚至大型复杂的项目需要组成项目团队。对人力资源的配置强调的是技术与专业能力。能很好地分析与解决问题，搞好效益预测与风险评估等；二是实施与调控，这一阶段要把第一阶段的计划变为现实，困难是人员的流动量大，进出的人多；同时涉及到外包方面和第一线劳动力方面的调配，需要很好的协调与指挥；三是最后的收尾验收，这个阶段人力资源配置需