北京现代塑造供应链.pptVIP

案例：北京现代塑造供应链 以市场竞争的一般规则来衡量，北京现代可以说一出生就失去了“先机”之利，市场不容许它按照常规的时序节奏来安排和建设包括供应链在内的一切企业价值链环节。也许正是这种不利的压力，逼出了一个国内少见的“三驾马车”式供应链模式—以“集群化发展”、“单一供应商”和“信息高度共享”为支撑的供应链。 案例：北京现代塑造供应链 北京现代在筹建时，就确定了集群化的发展战略。北京现代开工建设的同时，就有20多家配套商在围绕在周围建厂。比如上海延锋伟世通空调公司被北京现代确定为配套商后，就在距北京现代2公里的地方选址买地，建立了延锋伟世通(北京)汽车饰件公司(简称延锋伟世通)；北京江森汽车部件有限公司(简称江森公司)本来建在北京市区，为了给北京现代配套，专门在距北京现代3公里的地方建立了江森顺义厂区。 案例：北京现代塑造供应链 延锋伟世通的副总经理张凡认为，在整车厂附近生产最大好处就是减少运输成本。 整车企业和零部件企业一起走集群化发展道路，至少有三方面的好处：首先是零部件的运输距离近，在生产效率和运输成本上都有好处；其次对配套企业的管理、从事技术标准沟通比较容易；再次是技术协作和人力资源的组织比较容易。 配套商对北京现代的“众星捧月”，不但能够享受到上述三方面的好处，而且能够和整车制造商一起共同实行生产的“零库存”，能够很方便地实施“检查”，并相互学习管理经验。 案例：北京现代塑造供应链 配套商愿意在北京现代的周围投资建厂，跟北京现代的“单一供货商”原则(每种车型的每种零部件都只选择一家供货商)直接相关。北京现代采购本部科长说：“轿车生产是规模经济，只有一家供货商可以保证零部件的生产规模。”他认为，坚持这个原则还有利于企业与配套商建立长期合作关系，鼓励配套企业在产品研发、质量提高和成本降低上持续投资。 北京现代在选择配套商时有严格的标准，但一旦确定为配套商后，就形成了战略合作关系，轻易不会发生变化。北京现代对配套商进行检查和评价，是为了帮助和督促配套商保证质量和降低成本，不是为了取消某些经销商配套资格。 案例：北京现代塑造供应链 上述措施与“信息高度共享”结合，就创造了整车企业“及时性”和“零库存”优势：整车企业的生产信息通过电脑网络和配套厂家实行共享。配套厂家可以通过信息系统掌握北京现代装配现场的节拍，并依据这个节拍来安排零部件的生产和供应。 例如，在北京现代轿车厂一挂车身，车身的型号就反映到EDI(计算机信息系统)上，座椅厂就及时知道了供货需求，座椅厂生产线会根据序列号生产座椅，送货也是按照这个序列号直接执行。当轿车厂生产的轿车到达座椅装配工位时，所需要的座椅就已经到达工位了。 案例：北京现代塑造供应链 “五星评价”促进零部件品质系统性提高。 对北京现代采购部而言，完成了对配套商的选择，只是采购工作的第一步，如何使这套体系的效率系统性地提高才是工作的重点。为此，北京现代根据韩国现代的经验，建立了“五星评价”体系。 这个评价体系很细很全：生产是否按照标准化管理；完成品的试验是否完成，有没有测量和检查器具、仪器，对这些设备有没有定期检查维修；工作现场的清洁度，消防设备是否符合标准，是否具备承装零部件的容器；生产污水的排放和处理；对下级配套企业的管理是否标准化。同时，每个大的方面还进行细分，并分别按照与产品品质的管理关联度决定权重，形成对供应商的评价依据。 评价结果出来之后，北京现代会把结果反馈给供应商，用文字或图像等载体指出问题所在，这有助于各配套企业认识并解决存在的问题，有利于产品品质系统性提高。 案例：北京现代塑造供应链 北京现代认为，这套评价体系的核心意义在于：被评价的供应商能够有针对性地发现问题并不断改善。公司定期派人到配套企业进行工序检查，从第三方的角度提出问题，这些问题往往是配套企业因各种习惯而认识不到的。同时，评价的结果也为北京现代新车型选择配套提供了依据。 结果是“双赢”的。北京世元伊协斯电器装配有限公司有关人员告诉记者：“在配套企业做出好的产品和具备好的品质之外，还要接受对生产过程和质量管理体系的检查，这是不容易的。每个配套企业都会因此而感到压力，但正是这种压力能够促使我们不断发展。”江森公司则对北京现代的五星评审专家对产品生产过程的熟悉程度留下了深刻印象：“在接受评审的过程中，我们学到了很多先进的管理理念、实用的管理工具和解决问题的技巧，并且促进我们通过了德国的TS/ISO6949认证。” 案例：北京现代塑造供应链 从2004年9月开始，北京现代针对所有供应商发动了“合理化运动”，要求配套厂发动全员力量进行持续改进，以使生产的各个环节更加合理。 为北京现代生产提供发动机零部件的河北飞达汽车零部件有限公司副总经理王更波，解释了如何进行合理化运动：“北京现代要求我们把从材料进厂到生