摩托罗拉公司成功的绝招.DOCVIP

培训与开发 学习目标: 学完本章之后,你应该能够: 1.定义培训和学习 2.掌握培训需求分析的内容与方法 3.了解培训的主要方法 4.对培训有效性进行评估 5.进行员工职业生涯开发与管理 【导入案例】 摩托罗拉公司成功的绝招 一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，从20世纪30年代的车载通讯，到第二次世界大战美国步兵的无线对讲，再到后来的宇航通讯，已创造了10亿美元的年利润，而且其发展势头越来越好。1993年，有近10万员工的摩托罗拉公司销售总额达170亿美元，比上一年激增28%，利润更是上升了77%。通讯器材与半导体是摩托罗拉公司的两大支柱。通讯器材方面，全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的市场占有率；而半导体的年营业收入在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的NEC公司，位居全球第三。 在总结是什么因素使摩托罗拉公司在如此竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃时，该公司的高级管理人员将其归纳为公司实施了成功的人力资源培训计划。 1988年，摩托罗拉公司获得全美质量奖后，公司领导人担心在不久的时间内竞争对手可能会赶上来，而那时产品质量标准也有可能由一种目标变为既定标准。他们相信，在未来十年的商战中，最重要的武器是应变能力、适应能力和创新能力。于是，公司构想了一项大幅度提高包括车间、办公室人员在内的所有员工的上述能力的培训计划。计划要求公司向所有员工提供每年至少40小时的培训时间，而且，在2005年左右这一时间应增加5倍。公司每年投在员工培训中的费用不少于1.5亿美元。 为此，公司成立了专业的培训中心——摩托罗拉大学，该大学总部设在伊利洛伊州肖姆堡，从东京到檀香山共设有14所分校。摩托罗拉大学着力倡导一种组织严密、高效率和主动进取的公司文化。通过课堂教学、现场操作、实习、研讨等途径，从普通员工到高级主管普遍获得了较好的实际应用能力。 ——资料来源：根据胡军辰主编的《人力资源开发与管理教学案例精选》进行整理，2001，P114-120 摩托罗拉公司成功的绝招在于：对员工培训与开发的重视。我们知道人力资源是维持组织竞争优势的核心资源，因此对人力资源的培训与开发就显得尤为重要。什么是培训与开发？怎样进行培训需求分析？培训的方法有哪些？怎样进行管理者开发？怎样进行培训有效性评估？这些问题是关系培训与开发是否成功的关键因素。本章将主要讨论这些问题。 第一节 培训与开发概述 培训和开发是试图给员工提供信息、技能和对组织及其目标理解的过程。也就是说培训和开发是用来帮助员工以良好绩效的形式为组织作出积极贡献的过程。 一、培训与开发的涵义及类型 （一）培训与开发的涵义 培训，是指组织或员工本人为达到既定目标、围绕提高学习和工作能力而开展的有组织、有计划、有目的的培养和训练活动。 人力资源开发，是指贯穿于个人、家庭、组织及社会系统的，围绕社会成员的劳动技能、生理素质、心智水平、道德修养等素质，为实现个人理想、组织目标和社会进步所采取的，包括学习、教育、规划和配置等手段在内的所有措施。 人们通常将培训与开发两个术语通用，两者在广泛的意义上确实可以通用，但具体来说，两者是存在差异的。首先，从属性上看，开发的范畴要大于培训，培训只是开发中的一部分具体内容。其次，从功用方面，培训主要是着眼于当前的、实用的知识和能力的培养与提高，而开发则兼具有长远、潜在和公益的素质训练与提高。再次，从主体方面看，培训的主体比较单一，通常是以组织为主体，员工仅仅作为培训的参与对象而存在，而开发中的主体具有多元性，除组织外，员工本人、家庭及社会系统都是开发的主体。最后，从手段上看，培训基本上都有固定的模式和方法，而开发的手段具有多样性和灵活性。 （二）培训的类型 不同类别的组织根据其不同的需要，存在许多不同的培训类型。但归纳起来，主要有如下几种类型： 1.从培训与工作的关系来看，有在职培训和脱产培训。 在职培训具有广义和狭义之分，广义的在职培训是指对不影响岗位工作量的员工进行的培训；而狭义的在职培训则仅指在实际的岗位工作中得到的培训，即边工作边培训。脱产培训是指对免除了岗位工作量而专门接受培训的员工进行的培训。 2.从培训在职位中所处的阶段来看，有岗前培训和岗中培训。 岗前培训是指新员工应聘到岗后或组织内部老员工换到新的工作岗位上岗之前进行的培训。而岗中培训则是指组织为提高员工原岗位工作能力或技巧而开展的培训。 3.从培训的目的来看，有技能培训和素质培训。 技能培训是指以增强员工操作技巧和能力为目的的培训。而素质培训则是指以提高员工思想、道德素养为主要目的的培训。 4.从培训的层次来看，有高级、中级和初级培训。 一般来说，高、中、初级培训既指对不同层级的员工进行的不同知识或技能水平的培训，也可指对同一层级的员工进行的不同阶段的培训。总体来说，初级培训侧重于一