管理信息系统案例分析——三菱电梯.pptVIP

上海三菱电梯 管理信息系统案例 SUCCESS 小组成员： 赵 甜 符木姣 张冬萍 周华容 企业 背景 上海三菱电梯有限公司(SHANGHAI MITSUBISHI ELEVATOR CO. LTD)是1987年由上海机电实业公司、中国机械进出口总公司、日本三菱电机株式会社、香港菱电工程有限公司4家合资成立的电梯制造企业，中方控股60％，外资40％。目前在全国有18个分公司，主要生产经营各类电梯、自动扶梯，提供电梯的安装、维修和保养等服务公司。去年共销售电梯9100多台，收入超过30亿元。现有职工1710人，其中工程技术人员和管理人员各占职工人数的16％，企业规模为大型。开业以来，已向社会各界提供了电梯5万多台（其中自有技术的产量占一半），约占国内电梯生产总量的五分之一。随着国内外市场的发展，公司的销售额不断增长，生产规模也年年扩大。 ERP 实施背景 公司在合资初期制定的生产规模年为产量电梯2000台，根据日本三菱的经验，年产量2000台是手工管理的极限。上海三菱从最初的年产870台到2000台只花了三年的时间，面对如此迅速的发展，生产的管理与计划的制定成为企业进一步发展壮大的瓶颈。电梯是定制化程度非常高的产品，电梯的生产要完全根据订单来设定具体的参数，稍有差错就可能造成缺件、规格不匹配或生产过量造成浪费。电梯的包装与发货也是极易出错的环节，在手工管理的情况下，漏发、错发的频率非常高，造成重复工作多、周期长、客户满意度低的局面。 在这种情况下，公司领导决定借鉴国外先进的管理思想，对生产制造进行统一管理，计算机小组由技术编制调整为管理编制，成立信息管理部，同时抽调2名骨干技术人员和1名熟悉生产制造的业务人员学习研究MIS系统，参观其它企业的应用实例。在当时大部分企业的MIS系统以自我开发或合作开发为主，起点低，有的甚至没开始用就已经过时了，对企业的整体帮助并不是很大。因此三菱从一开始就否定了自我开发的方案，希望能够借助外部软件的成熟技术和管理思想，提高公司信息化的起点。93年MRPII的思想随着一些商业化软件如BPCS的进入逐渐在国内流行起来，三菱公司认为MRPII可以很好地解决公司目前存在的问题，于是开始了长达三年的需求调查与MRPII选型过程。 ERP 选型 三菱认为选型过程中最好要同与软件商没有利益关系的第三方一起客观评价软件的功能、开放性、适用性等，最后选定软件。另外，绝对不做第一个吃螃蟹的人，无论软件还是硬件都不采用最新研发出来的产品，企业不能拿自己做试验，企业要时刻保障自己的利益。 93年三菱开始接触国外软件产品，在与SAS公司的BPCS接触的过程中接受了很多先进的理念。直到95年SAP进入中国市场，三菱公司对SAP一见倾心，主要是因为SAP在欧洲有非常成功的ERP实施经历，ERP思想先进，软件本身功能强大，而且SAP具有经验丰富的咨询顾问以及良好的实施队伍，可以帮助三菱解决提出来的棘手问题，还可以提醒三菱关注他们所忽视的一些重要问题。虽然当时SAP尚未正式进入中国市场，迫切的三菱就提前与SAP合作，开始了标准化培训和基础数据的准备工作。 ERP 实施组织建立 领导小组的保证 工作小组的建立 模块小组的建立 成立了由总裁、总工程师、部门经理等组成的信息化领导小组。 ERP实施中会将原来组织的很多惯例打破，因此会有很大的阻力，必须要有高层领导在实施过程中给予支持。 由企业信息化主管部门以及最终实际应用业务部门共同组成。 将编写系统使用手册的任务交给了应用部门的人员，避免了后期的再培训的繁重任务。 模块小组人员基本上按照职责分成应用组长、关键用户以及信息部门人员三种。 企业的计算机系统不是供应商让他们做，而是企业自己要做，不是核心小组或信息部门做来用的，而是应用部门要用的，位置一定要摆正。 ERP 实施过程 人员培训 三菱公司的ERP培训可以分为两部分。第一部分的培训是在MRPII选型期间，三菱借用了供应商及高校的力量对公司中高层领导进行了3-5天封闭式的培训，也使得在后期ERP实施过程中，争取领导的理解和支持顺利了很多。在这一阶段，还对普通员工进行了MRPII的普及性知识培训。 第二部分的培训是96年与SAP签订合作协议后，三菱公司的技术人员与SAP中国的新聘员工一起参加了为期7周的SAP R/3标准模块培训在ERP实施前期主要是对项目实施小组人员的培训。 在实施过程中，则有项目实施小组负责对相关的业务部门的员工进行培训，这一阶段的培训主要是由模块小组的组长，即业务骨干来完成的。三菱的IT员工只负责培训业务骨干，剩下的培训、业务流程