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公司战略的实施方法 一、内部创业 二、战略联盟（合资经营、OEM、特许经营） 三、并购战略 内部创业 当企业在现有业务中拥有一系列有价值的竞争力（资源和能力），可以利用或通过竞争力组合进入新业务领域——内部创业。 内部创业高失败率的三种解释 经验证据表明，大约33%~60%上市的新产品未能取得足够的经济回报。对于内部创业的高失败率通常有三种解释。 进入的规模 商业化 实施不力 原因之一：进入的规模 原因之二：商业化程度过低 开发基于创新的技术时必须时刻牢记市场的要求，正确分析市场机会。新的企业可能因为缺乏商业化或错误的营销一种没有需求的技术而失败。 NeXT公司的桌面电脑中集合了太多的昂贵技术，而顾客们根本不需要他们，比如光盘驱动器和高保证音箱。顾客需要将一般电脑上所使用的软盘转为NeXT的光盘。NeXT失败是因为他的创始人乔布斯过分醉心于领先的技术而忽略了顾客需求。 原因之三：战略实施不力 内部创业一些常见的错误有： 随意支持多项不同的内部创业项目，会对企业现金流造成极大的压力，导致其中最好的项目缺乏获得成功所急需的现金。 企业曾未能设定新企业项目的战略条件，新的结果可能缺乏战略或商业价值，企业必须首先明确战略目标并且理解新企业如何建立竞争优势。 无法预见新企业的时机和成本。据说某些企业的哲学是如果三年不能实现赢利则停止新业务，这当然是一种不现实的做法，因为事实上企业盈利可能需要长达5~12年的时间。 合资经营 一、合资用途 二、合资企业两种形式 三、合资动机 四、合资伙伴的选择 一、合资用途 1. 企业可以用较少的投资进入一个最小经济规模要求较大的行业。 如美国阿拉斯加输油管道公司就是10家石油公司联合出资组成的合资企业。通过合资，这10家石油公司相对较少的资本投入进入了石油管道运输业。 2.合资可以分散企业进入新行业时所伴随的风险。比如跨国经营战略，寻找一个合适的合资伙伴，不但可以帮助公司适应当地的环境，还可以绕过东道国设置的防止外国投资者进入的障碍。 3. 合资可以降低现有企业对新进入企业的抵制。 在我国，一些企业采取与外地企业合资的方式避过地方政府对当地市场的保护。 二、合资企业两种形式 资产合资企业 非资产合资企业 一方以资产投入，另一方提供技术服务等。 三、合资的动机 1.资源动机 资本 实物资源 技术和专利 管理技巧 2.市场动机 扩展配销能力 克服进入市场的阻力 转移已经成熟或衰退的产品 树立起防止新企业进入的屏障 3.风险动机 四、合资伙伴的选择 合资伙伴的合资动机 合资各方的相互信任程度 合资企业主要活动与母方一体化程度 合资各方的经济实力和市场地位 娃哈哈集团简介 杭州娃哈哈集团：公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业。 宗庆后的原始积累 　1987年，娃哈哈从一个小学的校办工厂起家。校办企业当时可以享受国家免税，但承担弥补国家教育经费不足、解决师生福利问题的责任。 　 据了解，娃哈哈1987年建厂后，当年利润38万元，到1992年，已经超过了7000万元。 1992年，在校办企业基础上，杭州娃哈哈食品集团公司成立，属于国有独资企业，拥有总资产1.34亿元，固定资产额高达5393.3万元。 达能收购 １９９６ 年，弗兰克·里布接替父亲成为达能集团 ＣＥＯ，在香港百富勤公司的穿针引线之下，达能投资 ４３００万美元与娃哈哈建立５家合资公司，这些合资公司当年的销售额不过 ８．６５ 亿元。其中，娃哈哈占 ４９％的股份，达能与百富勤加起来占５１％。亚洲金融风暴之后，香港百富勤在境外将股权卖给了达能，使达能跃升到 ５１％ 的绝对控股地位。 有了资金的注入，娃哈哈食品公司的发展非常迅速，1996年度净利润即达到了6047万元，1997年度净利润即超过1亿元。而从1987年成立校办企业而起家的娃哈哈集团，也迈入了高速发展阶段。 2000年，娃哈哈集团完成了整体改制，国有股份大部分进行了转让。合资和改制的完成，娃哈哈集团业务根据其股权关系，已经明显分成了三部分： 第一部分即前身为国有独资企业的杭州娃哈哈集团有限公司(宗庆后29.4%，管理层及员工24.6%，杭州上城区政府46%)； 第二部分是日化、童装等新兴业务，由杭州娃哈哈集团公司及杭州娃哈哈美食城股份有限公司合资或独资设立(宗庆后60%，职工40%)，这部分企业在此次纠纷中被称为“非合资企业”； 第三部分就是1996年以后与法国达能的合资项目(达能51%，娃哈哈方面49%)。 商标合同 达能立刻提出，将“娃哈哈”商标权转让给与其合资的公司，但遭到了国家商标局的拒绝，因此后来双方改