工程项目和材料设备供方库建立与管理指引.docVIP

工程项目与材料设备供方库建立与管理指引 编制 日期 审核 日期 批准 日期 修订记录 日 期 修订状态 修改内容 修改人 审核人 批准人 目的 高效率的选择符合集团质量与进度要求的工程供方、材料设备供应商，并通过持续的跟踪和评估，逐步健全供方库，促进外部合作单位与集团共同发展。 适用范围 适用于 集团采购管理部 组织对材料设备供应商的非项目期间集中考察； 负责制定《材料设备供方库》年度调整方案。 集团成本管理部 组织对施工承包商的非项目期间集中考察； 负责制定《施工供方库》年度调整方案。 集团技术管理部 参与对施工承包商和材料设备供应商的非项目期间集中考察； 项目公司采购部 参与对材料设备供应商的非项目期间集中考察； 组织对材料设备供应商的履约评价。 项目公司成本部 参与对施工承包商的非项目期间集中考察； 参与对施工承包商的履约评价。 项目公司设计部 参与对施工承包商和材料设备供应商的非项目期间集中考察； 参与对施工承包商和材料设备供应商的履约评估 项目公司工程部 参与对施工承包商和材料设备供应商的非项目期间集中考察； 组织对施工承包商的履约评估； 参与对材料设备供应商的履约评估。 项目公司分管领导/总经理 审核/审批履约评估 。 集团成本管理部分管领导/采购管理部分管领导 审批施工承包商/材料设备供应商集中考察名单。 审批《施工供方库》/《材料设备供方库》年度调整方案。 现有项目公司部门设置与标准项目公司部门设置对应关系： 标准项目公司 芜湖公司 铜陵公司 宣城公司 营销部 策划部、销售部 营销部 营销策划部 设计部 设计部 设计部 总工程师办公室 开发部 开发部 开发部 前期事务部 工程部 工程部1、2 工程部、景观部 工程管理部 成本部 预算部 预算部 工程成本管理部 财务部 财务部 财务部 财务部 办公室 行政人力部 综合部 总经理办公室 采购部 预算部 采购部 材料管理部 工作程序 非项目期间的承包商和供应商集中考察，和供方库的初步建立 集团采购管理部和成本管理部组织各方提名，拟定集中考察的承包商和供应商名单，提名方包括集团采购管理部、成本管理部、技术管理部、项目公司、集团领导，以及关系良好的同行等（如元一）： 项目公司可以就每类施工承包商和材料供应商提2-3家，采购部、成本部、工程部、设计部、以及分管领导、总经理均可以提名，施工名单由成本部汇总，成本部分管领导审核，材料设备名单由采购部汇总，采购部分管领导审核，统一由总经理审批，剔除掉有明显不良（合作）记录和重复的供方后，分别形成《项目公司施工承包商集中考察上报名单》和《项目公司材料设备供应商集中考察上报名单》，报集团成本管理部和采购管理部审核。 集团成本管理部、技术管理部在剔除重复的供方，形成统一的名单后报集团彼此的分管领导审批。 集团采购管理部、项目公司可以就每类材料设备提2-3家供应商名单，由采购管理部综合统一、剔除重复和明显不良（合作）记录的供应商后，将名单报集团分管领导审批。 根据考察名单，集团采购管理部和成本管理部共同商议，制定非项目期间的集中考察计划，集中考察时间一般在第四季度项目开发不紧张时期。 对施工承包商的考察，由集团成本管理部组织，集团技术管理部、项目公司设计部、成本部、工程部参与，如果涉及到材料设备，集团采购管理部和项目公司采购部也应参与。 对材料设备供应商的考察，由集团采购管理部组织，集团技术管理部、项目公司设计部、工程部参与，集团和项目公司的成本人员根据需要可以参与。 考察期间，集团成本管理部和采购管理部侧重考察公司经验、业绩、价格水平等综合方面；工程人员侧重考察施工管理能力（尤其是项目经理的业绩和能力）、技术与项目要求的符合性；设计人员侧重考察产品颜色、样式、外观、质感等项目可选用性。 对每一家考察结束后，考察组组长组织考察人员填写考察评估表，具体详见《施工承包商实地考察评估表》和《材料设备供方实地考察评估表》。 根据集中考察和评分的结果，集团成本管理部/采购管理部筛选出一批供方（评分≥60分），初步建立集团的施工承包商/材料设备供应商供方库。在供方库中，对于集中考察合格而没有在项目中实际应用的承包商和供应商，确定为试用供方。两个供方库分别由两部门分管领导审批通过。 供方的选择、过程管理、履约评估 试用供方和合格供方在招标采购过程中直接入围，无需资质预审和入围考察；议标和直接委托的备选单位优先从试用和合格供方中选择。具体的选择和合同签定过程详见《施工供方的选择与管理流程》、《材料设备供方的选择与管理流程》和《合同管理指引》。 工程部对施工承包进行过程质量评估，具