2014第4章 软件项目进度管理.pptVIP

资源图 资源图用于显示项目进展过程中资源的分配情况，包括人力资源、设备资源等。 * 人力资源安排的技巧 安排人力资源时一定要合理，不能少也不可多，人数多了进行沟通的渠道就多了管理的复杂度就高了，对项目经理的要求也高了。 微软的MSF(Microsoft Solution Framework)有一个明确的规定：控制项目组的人数不要超过10人。人员“贵精而不贵多”。 * 案例：应用PERT估算项目历时 项目：为当地政府开发电子政务系统。 1.任务分解为：需求分析，设计，编码测试和安装部署。依序进行，没有时间上的重叠。 2.估算各个任务的完成时间。 任务 最少时间 最可能时间 最多时间 期望时间 需求分析 7 11 15 11 设计 5 7 9 7 编码测试 13 20 35 21.3 安装部署 5 13 15 12 * PERT说明——项目有不可压缩的最小周期 如果客户要求在39天内完成，则可完成的概率几乎为0； 也就是说，项目有不可压缩的最小周期。 小结： 对于大型项目，往往将CPM和PERT结合使用， 用CPM求出关键路径，再对关键路径上的各个任务 用PERT估算完成期望和标准差，最后得出项目在某 一时间段内完成的概率。 * 4.5 案例：某软件研发的项目计划和进度控制 项目概述 项目计划 项目实施流程 工作计划矩阵 工作分解结构 初步计划 网络图和关键路径 组织分解结构 责任矩阵 进度控制 案例小结 * 图4.6 项目实施简要流程图 4.5 案例：某软件研发的项目计划和进度控制 * 4.5 案例：某软件研发的项目计划和进度控制 * 图4.7 工程造价软件的WBS 4.5 案例：某软件研发的项目计划和进度控制 * 图4.8 项目计划 4.5 案例：某软件研发的项目计划和进度控制 * 图4.9 项目的网络图与关键路径 4.5 案例：某软件研发的项目计划和进度控制 * 图4.10 项目的组织结构分解情况 4.5 案例：某软件研发的项目计划和进度控制 * 4.5 案例：某软件研发的项目计划和进度控制 * 小结 成本预算和进度管理是制定软件项目的计划和依据，是实现软件本身，以及获得利益的保障。 * * 结束-开始：A活动结束的时候，B活动才能开始。这是最常见的逻辑关系。 结束-结束：B活动的结束必须等到A活动的结束。 开始-开始：A活动开始的时候，B活动也开始。 开始-结束：A活动开始的时候，B活动结束。极少出现这种关系。 * 粗线表示关键路径。 在软件项目中，PDM比ADM用得更广泛。 * 里程碑是项目进展中的重大事件，表示一个阶段的结束。里程碑图显示了项目中几个最重要的时间点，对项目管理者来说非常重要。 我的中国梦 我的理想 我的未来 我的梦 我的中国梦 我的理想 我的未来 我的梦 * 我的中国梦 我的理想 我的未来 我的梦 2014/4/19 开头寄语 进度是对执行的活动和里程碑所制定的工作计划日期表。 进度管理是为了确保项目按期完成所需要的管理过程 软件项目面临的最大挑战 按时交付 进度问题是项目生命周期内造成项目冲突的主要原因。 * 本章讨论的主要问题 时间管理原则及技巧 软件项目进度管理内容 项目活动排序和历时估计 案例 制订项目计划 项目进度监控 案例 * 时间管理原则和技巧 本·富兰克林：你的时间用完了，你的使命也就到头了。 区分重要与紧急的关系：紧急重要的工作、重要不紧急的工作、紧急不重要的工作、不紧急不重要的工作； 适当运用Pareto原则：2-8原则，即用80%的时间来做20%最重要的事情； 合理预算：墨菲第二定律指出“每件事情做起来都比原来想象的要多花费时间”； 大胆、完整的授权：决策权应授予尽可能低的层次。避免事无巨细一律上报，使管理者成为单位最大的勤杂工； * 软件项目进度管理内容 目标：确保项目能够按照计划准时完成所必需的过程和任务。 内容包括： 确定项目团队成员和项目干系人为完成项目可交付成果而必须完成的具体活动； 活动排序，即确立活动之间的关联关系； 历时估算，估计完成每个活动所需的时段数； 制订项目进度计划：分析活动顺序、历时估计和资源要求，制订项目计划； 进度计划控制：控制和管理项目进度计划的变更。 * 如何确定完成项目所需的活动 进行工作结构分解WBS，随着分解的细化各项活动就可得出； 软件活动定义是一个过程，完成了这些活动就意味着完成了WBS中的各项功能。 * 项目活动排序，即活动之间的关系 涉及审查WBS中的活动、详细的产品说明书、假设和约束条件，以决定活动之间的相互关系，并需要评价活动之间的依赖关系和原因。如：某项活动是否必须在另一项活动之间完成？哪些可以并行？等 强制性依赖关系：工作任务中固有的依赖关系；如测试活动一定是在编码任务之后执