2014第九章 战略国际人力资源管理.pptVIP

（二）多元中心模式 多元中心模式是以招募当地国成员管理子公司，而由母公司所在国执掌公司总部的重要位置。 跨国公司一般都对海外子公司生产、经营过程实行标准化，并培育当地经理人才，给予一段时间的教育训练后，才逐渐让他们担任要职。 * （三）地理中心模式 地理中心模式即是管理人员国际化战略，主要目的在整个跨国公司组织中挑选最合适的人担任重要职务，而不考虑个人的国籍，不过在执行中通常是由第三国国民担任经理职务。 * （四）混合中心模式 由于上述三种模式皆有利弊，因而任何单一的战略都不能因时因地地解决跨国公司在各种商务活动中所面临的复杂问题。所以，大多数跨国公司目前更倾向于采用一种综合性的人力资源战略，即雇佣东道国国民担任设在该国分支机构的管理人员，而在总部则雇佣母国人。 * 第三节 外派人员的管理 跨国公司的人员配置问题是战略国际人力资源管理的核心，这个过程包括识别和挑选人员填充公司在海外的职位。外派人员就是跨国公司随着扩张而在海外设立分公司，并因管理上的需要及控制而从母公司调派至海外分公司执行管理或业务负责的人员。 * 一、外派人员的甄选 挑选外派人员有时候就意味着要测试他们是否具有某些使他们能够成功适应新环境的个性特征。 研究人员找出了五种有助于外派人员成功完成海外工作任务的因素：工作知识和动机、处理人际关系的能力、灵活性或适应能力、文化上的开放性以及家庭情况（配偶的积极态度、配偶愿意到国外生活等）。表9.1说明了在这五种因素中所包括的一些具体项目。 * * 二、外派人员的培训 在外派培训和技能开发方面存在几个趋势：首先，很多企业不仅在员工外派前为他们提供跨文化培训，还在外派人员抵达海外工作的早期阶段继续在那里为他们提供跨文化培训；其次，企业还把从海外归来的管理人员当做一种资源，利用它们对总部的其他员工进行“全球性思维”的教育。企业也越来越多的利用软件和互联网来进行跨文化培训。 * 三、外派人员的绩效评估 为了改善外派人员的绩效评估过程，建议如下： （一）把握不同外派工作任务的难度等级，在绩效评估标准中考虑这一点。 （二）在评估中加大当地管理人员的评估权重，不要太重视国内管理人员的评估。 （三）如果必须有母国总部的人员来填写绩效评估结果，那么他最好邀请过去曾在海外的相同地点工作过的人为自己提供一些建议。 * 四、外派人员的薪酬管理 国际性薪酬管理领域中的所有问题都比较棘手。一方面，企业有必要维持整个公司的薪酬水平和薪酬政策，但是，如果不考虑当地的市场情况就决定员工的薪酬会带来更多的问题。事实上，在一有些跨国公司自己在当地进行年度薪酬调查。 * 五、外派人员的回国 外派人员回国项目最中心的指导原则是，一定不要让外派人员及其家属感到公司不管他们了。例如，ATT就有一个很有效的包括三部分的外派人员回国项目。首先，公司让心理学家与外派人员及其家属谈谈回国的问题。 其次， ATT公司要让外派员工总是感到，如果他回到总部，他还会在这个圈子里。 第三，一旦外派人员及其家属该回国了，ATT会提供正式的回国服务。 * 第四节 战略国际人力资源管理的策略与措施 一、战略国际人力资源管理面临的主要问题 文化冲突 劳务外派的人力资源风险 全球化人才选聘 知识和信息共享 * 文化冲突 战略国际人力资源管理的首要问题是处理文化冲突。从宏观上看，母国和东道国在价值观念、态度以及行为方式上的差异导致了微观上各个跨国公司在人力资源管理上的摩擦。文化冲突不仅表现在企业内部，在企业外部也可能由于对于当地的文化环境不了解，做出错误的决策。地方文化、国家文化和企业文化都是企业在委派国际任务和派遣海外人员时需要考虑的首要问题。 * 劳务外派的人力资源风险 劳务外派可能会出现不利结果，包括难以适应东道国的环境无法开展工作、可以开展工作但无法达到预期目标、没有起到提升当地管理人员水平的作用、由于在母公司和子公司岗位责任的不对等所造成的人力资源流失。在这些问题中，尤为突出的就是外派人员回国后的安置问题，包括在国外获取的知识如何发挥、回国后的岗位如何安排、是否应该升职还是保持原有岗位不变和可能会出现的“文化休克”现象。 * 全球化人才选聘 识别和开发具有使全球化组织有效运行能力和技能的人才是跨国公司面临的一大难题。根据四个不同的国际定位，即族群中心、多中心、地区中心和全球中心，招聘策略将有所不同，如表9.2所示。 * * 知识和信息共享 跨国公司中知识和创新的传播与转让也是管理者最为头疼的事情之一。要使组织内部的所有部门都能够同时提供和获取信息，共享新知识，分享新技能，不仅需要打破文化的壁垒，也需要突破员工的心理障碍。 * 二、战略国际人力资源管理的跨文化策略 本土化策略 跨文化策略 创新性策略 渗透策略 全球化策略 * （一）本土化策略 根据“思维全球化