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组织战略的类型 一、 公司层战略 公司层战略寻求决定公司应当从事什么事业，以及计划从事什么事业。 公司层战略包括稳定、成长和紧缩战略。 分析工具：大战略矩阵 1.稳定性战略 追求稳定性战略的企业不进行任何重大的变革。 2.增长战略 增长战略意味着企业不断地提高经营的层次。 直接扩张方式、纵向一体化（后向一体化、前向一体化）、横向一体化、多元化发展（相关多元化、非相关多元化） 3.紧缩战略 当一个企业遵循紧缩战略时，它是要克服企业的劣势，这种劣势导致了绩效的下降。 4.公司业务组合分析 分析工具：波士顿矩阵 分析工具：波士顿矩阵 二、事业层战略 事业层战略决定组织应当如何在每一项事业上展开竞争。 1.竞争优势的作用 竞争优势是组织有别于竞争对手的地方，是它的竞争特色。 核心能力来源于组织能力、资产和资源、质量改进等。 2.波特的行业结构模型 五种竞争力量包括新加入者的威胁、替代威胁、购买者的议价能力、供应商的议价能力，以及现有的竞争对手。 分析工具：波特的行业结构模型 （1）新加入者的威胁取决于进入障碍，这些障碍包括规模经济、品牌忠诚或者资本需求等因素； （2）替代威胁包括诸如转换成本或购买者忠诚等因素； （3）购买者议价能力包括市场中消费者的数量、消费者掌握的信息以及替代产品的可获得性等因素； （4）供应商的议价能力包括供应商的集中度、替代收入的可获得性等因素； （5）现有的竞争对手包括产业市场的增长率、需求增长还是下降，以及产品的差异等因素。 3.竞争战略 成本领先战略是组织试图成为产业最低成本生产商的战略； 差异化战略是组织试图在顾客重视的基本价值方面与众不同的战略； 聚焦战略是公司寻求在狭窄的产业市场区隔上追求成本优势或差别化优势的战略。 中国家电市场进入稳定竞争阶段 规模生产的边际效应，成本领先 市场细分，各品牌有自己的目标族群 马太效应，向强势品牌集中，最终形成寡头竞争 家电品牌的市场推广方式 国产品牌主要 推广方式 价格战、促销、造势，建立品牌知名度，追求全面市场份额最大化。 三大族群生活方式描述 不同市场采用不同推广方式 18-24岁：尝试新鲜事物，冒险精神 以新功能、新概念产品建立品牌的Image 25-39岁：重视品牌价值，重视生活质量 偏向于Brand选择（Brand Marketing） 40岁以上：重视实用价值，重视实在质量 偏向于性价比（Share Marketing） 三、职能层战略 职能层战略寻求如何支持事业层战略。 制造、营销、人力资源、研究与开发、财务等部门支持事业层战略 * * 多事业公司 战略事业 单位1 战略事业 单位2 战略事业 单位3 研究与开发 制造 营销 人力资源 财务 增长战略 稳定战略 稳定战略 收缩战略 劣 势 优 势 威胁 环境状况 企业状况 机会 大战略矩阵是制定备选战略的常用工具，主要依据企业状况和环境状况得评价结果来确定可选战略。 由企业状况和环境状况的高低组合可以形成四个象限。 处于不同象限的企业和业务，可选战略也有所不同。 低 高 高 相对市场份额 市场增长 低 波士顿矩阵帮助多种经营的公司确定：哪些产品宜于投资，宜于操纵哪些产品以获取利润，宜于从业务组合中剔除哪些产品，从而使业务组合达到最佳经营成效 明星 金牛 问题 瘦狗 确定某单位精确的市场实际占有率。该方法可用于分析产品、企业单位或其他要分析的单位。 就每一个要分析的产品或企业单位收集其年销售额、年市场增长率及其竞争对手年销售额的数据 计算相对市场份额即一单位的收益除以其最大竞争对手的收益 将产品/企业单位按相对份额和市场增长率标于矩阵上，建立市场增长份额矩阵 根据波士顿关于矩阵内现金流动和每一象限内产品/企业单位业绩的假设，对公司业务组合进行评估 问题 明星 瘦狗 金牛 高 低 低 高 市场增长 相对市场份额 高增长、高相对份额。处于产品生命周期的 成长阶段。尽管现金流动性强，却可能难以 满足市场迅速扩张的需要。 在成熟市场阶段占主导地位的产品能提供大 量现金，可用于投资明星产品和问题产品 若一个成长中的市场所占相对份额低，意味 着现金流动较差，需相当数量的现金以维持 份额。在问题产品上投资可能增加相对份额 在缓慢成长的市场上的低相对份额产品。由 于竞争地位差，其现金流动慢，还常常出现 负数。可以考虑放弃该产品，把资金转而投 向问题产品和明星产品 替代产品 进入/退出