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2 Chapter2 2 Chapter2 第22章 CChhaapptteerr22 如何应对中国成本创新的挑战 彼得·威廉姆森曾鸣彼得·威廉姆森，英国剑桥大学贾吉商学院（JudgeBusinessSchool） 国际管理教授，耶稣学院（JesusCollege）研究员。 曾鸣，长江商学院（上海校区）战略管理教授（现任阿里巴巴战略执行副总裁和中国雅 虎总裁）。 他们是《龙行天下：中国成本创新如何颠覆全球竞争》（哈佛商学院出版，2007）的合 著者。摘要 在全球化进程中，中国的企业正向传统的商业模式提出挑战。而从中国企业在许多行业 和国家稳定增长的市场份额看来，这一策略是行之有效的。作者在本文探讨了这一策略和其 他国家的管理者的应对之策。我们应该摈弃这种观念：中国竞争者的崛起仅仅意味着廉价劣 质的仿冒品在世界市场的泛滥。通过打破已有的游戏规则，中国企业正在颠覆全球的市场竞 争，而其选择的策略就是成本创新（cost innovation）， 这一策略运用全新的方式来发挥中 国的成本优势，向全世界的客户提供物超所值的商品和服务。本文阐释了中国企业是如何做 到这一点的，并就中国式的“成本创新”提出了应对策略。令人难以置信但又卓有成效的成 本创新策略“成本创新”这一名称看起来似乎自相矛盾。大多数商界人士已习惯于把创新和 提供更多功能与更完善的产品服务的商务活动联系在一起。 但事实上，中国的“成本创新”的确打破了传统观念，这就是其具有改写现有全球竞争 规则潜力的原因所在。中国的“成本创新”策略体现在3个方面： 第一，中国的企业正开始给客户提供低成本的高科技产品。例如，计算机制造商——曙光集 团（Dawning），已经把超级计算机技术应用到低成本服务器的制造中，而这恰恰是全球因 特网每天使用最多的部分。这一全新的策略打破了高端技术局限于高端产品和高端市场的传 统观念。同时，它也颠覆了游戏规则，即现有的全球竞争者为了从产品生命周期的过程中获 取最大的利润，采取将新技术从高端市场向大众市场缓慢转移的策略。 管理思想与实践：毅伟商学院文萃（2001~2009年）第2章如何应对中国成本创新的挑 战 第二，新兴的中国竞争者向标准化的大众市场客户提供了更多的产品选择。例如，好孩 子集团(Goodbaby)提供了1600多种产品的产品线，其中包括婴儿车、儿童汽车安全座椅、 摇篮、游戏护栏等。其产品线宽度是其最大竞争对手的4倍，而其所有产品与大众市场同价。 因此，这一战略对这样的观念提出了挑战：消费者若想购买多样化和个性化的产品，就必须 支付高价。 第三，中国企业正利用其低成本优势，用非常低廉的价格销售特色产品，从而扩大市场规模。 例如，家电制造商海尔集团（Haier）通过山姆会员店以不到市场价一半的价格销售储酒冰 箱，使储酒冰箱的市场从原先专供少数品酒行家使用的狭小市场扩展成了主流市场。其结果 是，海尔占据了60%的市场份额，而先前专注于利基市场的企业为了生存，如今正在苦苦 挣扎。由此可见，特色产品必须永远保持低量高价的传统观念正面临中国这种新型竞争的挑 战。 1中国“新兴群龙”的扩张这种“成本创新”战略似乎很有效，中国“新兴群龙”（企业） 正在许多行业高奏凯歌，大举抢占市场份额。我们不妨来看一下几个事例：格兰仕（Galanz） 如今的微波炉供应量已经占到了全球市场的一半以上；比亚迪（BYD）是全球第二大充电 电池制造商；中集集团(CIMC)的规模是行业内最大竞争对手的6倍，并以超过55%的全球 市场份额主导着世界航运集装箱市场；上海振华港口机械集团（ZPMC）在全球的港口起重 机市场中占有54%的市场份额；珠江钢琴（PearlRiver Piano），在短短5年内就占据了全美 15%的市场（立式钢琴占40%），是全球销量的领军者，年产大约10 万架钢琴；万向集团 （Wanxiang）是世界最大的万向节制造商，它设立了专门的行业基金，准备收购美国汽车零 部件企业，并已在四大洲进行了18起收购。 正如其他形式的颠覆性竞争那样，中国“新兴群龙”在全球范围内的扩张向管理者提出 了严峻的挑战：那些一度屡试不爽的有效策略，在对付传统竞争对手方面很成功，但在面对 来自中国企业的这一新挑战时，可能就不再那么行之有效了。 转向高端市场可能是无效的 根据我们的经验，为了应对中国企业的低成本竞争，转向高端市场是高成本国家的管理 者最常用的战略。但事实证明，专注于我们采访过的一位管理