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创新激活内生动力 　　机制的创新对于很多老国企来说，是一个难题。八九年前，吉林东光集团有限公司（以下简称东光集团）就是需要实施改革的这样一个老国企。当时，公司销售收入只有5亿多元，并且还含有大量的社会化服务、小三产及内部交易额，真正的产品制造收入只有4亿多元、利润区区几百万元。 　　但是，2004～2011年，东光集团销售收入年均增长33%、利润年均增长56%，这种快速高效发展，固然是各种优良因素综合作用的结果，但遵照市场和企业发展规律及需要，强力和持续实施的管理创新，无疑是主要驱力。东光集团的发展历程其实就是一个不断进行管理创新的历程，创新给东光集团带来崭新的精神面貌、源源不断的经济效益和强劲的发展后劲。 　　创新用人机制——彻底激活发展内因 　　东光集团原是中国兵器工业集团成员企业。2011年6月按照兵器工业集团产业重组战略部署，与原吉林江北机械制造有限公司重组成为东北工业集团。现为东北工业集团控股，中国华融公司参股企业，主营业务为研发生产汽车零部件产品及防务产品。2011年底销售收入50亿元、利润2.1亿元。 　　2004年3月，于中赤受兵器工业集团市场化聘任，出任东光集团总经理。当时的东光集团虽然完成了公司化改造，建立了法人治理结构，但人员观念和内部管理仍然没有摆脱计划经济的阴影，许多方面仍沿用老国企的办法，特别是在“三铁一大”人事制度改革上，碍于老国企复杂的关系网，年年打雷不下雨，并且在选人、用人上还存在着严重的不公开、不公正现象，员工有想法、有意见，很多员工存在着混日子的想法，禁锢了人的思维和活力。 　　人的因素是推动企业发展的根本。东光集团领导团队一上任就决定全面解决用人的机制问题，从根本上激活发展的内因，并将领导人员竞聘作为突破口。当年，东光集团除上市公司外中层领导人员136人，队伍臃肿，人浮于事。相当一部分人当领导是靠关系、混待遇，当和尚也不撞钟，根本谈不上事业心、责任感，并且大专以下人员多、知识层次低，人员年龄更是老化。对于那些关系中人，一动牵一面。为了以快速的手法公正、公平、公开地进行优化调整，东光集团展开了大规模领导人员竞聘活动。仅2004年7月的首次竞聘，就有11名年轻的普通员工被任命，原任领导42人落聘，一年中经过十几场集中竞聘，将中层领导由136人减到94人。到2011年底东光集团共举行了5次大规模的领导竞聘和若干次小范围的竞聘，举行竞聘大会30多场，300多人报名参加，237人次通过竞聘走上领导岗位。目前，所有中层领导都是通过竞聘选拔的，有的是经过多次竞聘才走上领导岗位的，一些始终在领导岗位的人员也经历了多次竞聘调岗。八年来在不断的完善中，已形成了完善、规范的领导人员竞聘与任职管理机制，主要有：公布岗位要求，个人自荐报名，组织审核资格，召开竞聘演讲大会，上一级领导、外聘专家、内部专家及员工代表投票评价，党政联席会议审核、聘任，任前三天公示，三个月试用期，全程跟踪考核，末位排名自动淘汰等。中层领导人员竞聘上岗的成功，有力地推动了全员竞聘上岗的实施，2005年启动了全员竞聘方案，一夜之间全员解聘，按照中层领导的竞聘方式，仅在一周之内就完成了全员竞聘调整。直属单位非技能人员由1221人调整优化至1007人，并从此建立了“全员竞聘”、“逢岗必竞”的管理制度。通过市场化的竞争机制运用，将想干事、会干事、有抱负、有才能的人安排到合适的岗位上，真正做到人尽其才、人适其岗。新的用人机制强化了人们的使命感和危机感，被聘人员为证实自身价值，兑现竞聘承诺，无不以极大的工作热情，最大限度地展示自己的才能，富有激情地为东光集团发展尽职工作。 　　为保证新的用人机制长期稳定发挥作用，东光集团又建立了与市场接轨的工资分配和绩效考核制度，使能力、业绩与收入挂钩，打破了脑体倒挂、平均主义的现状。将工资分配、绩效考核与责任管理机制融合，层层下达、分解工作责任和目标，并将每个人的每一项工作都纳入绩效考核范畴，形成“人人担责任、人人扛指标、人人被考核、人人都成事”的局面。还建立了社会化招聘制度，每年都从社会上招聘成熟的技术、技能和管理人员进入企业，补充了人才的不足，起到了活化队伍的“鲇鱼效应”。一系列措施对建立竞争型用人的长效机制起到了支撑作用。 　　创新运营模式——跨越提升规模效益 　　东光集团在夯实产品经营根基的同时，充分运用资本运营的杠杆作用，迅速聚拢放大发展能量，快速实现企业规模、效益跨越式提升，走出一条产品经营与资本运营并举、规模发展与效益提升并重的道路，成为推进百亿目标的重要发展方式。资本运营手段的科学、成功的运用已成为东光集团发展的一大特色。 　　成功实现三次收购重组。2005年东光集团抓住吉林省国企改制机遇，一举收购重组了一个汽车灯具企业和一个汽车飞轮公司——吉林瑞宝公司和吉林大华公司。按吉林省国企