平衡计分卡在我国有效运用探析.pdfVIP

中文摘要 中文摘要 Balanced 平衡计分卡(BSC 世纪90年代在美国兴起，并得到迅速推广应用，特别是在欧美发达国家， 其核心是通过财务、顾客、内部运作过程、学习与成长四个维度之间相互驱 动发挥作用的。它们之间的因果关系展现了组织的战略轨迹，即实现业绩考 核——业绩改进以及战略实施——战略修正的目标。平衡记分卡的 业绩评价指标既包含财务指标，又包含非财务指标来补充单一的财务指标， 并由这些处在因果关系链上的非财务指标共同作为公司“未来财务绩效的驱 动器”。这些财务与非财务的考核指标都来源于企业的战略，是对它自上而下 进行分解的结果，这样，在战略与目标之间就形成了一个双向的形成与改进 循环。平衡记分卡不仅为企业提供了一种创新的绩效考核系统框架，同时也 为企业的战略管理与绩效考核之间建立系统的联系提供了思路与方法，使绩 效考核体系成为企业战略管理的组成部分。平衡记分卡的管理理论形成至今 已有10余年了，相对来说比较成熟。在中国企业运用也有三四年的时间，大 家开始对平衡计分卡从理论到实践都有了一个初步的认识。但不可否认的是， 虽有少数企业运用得较为成功，大部分企业运用平衡计分卡却是失败的。 论文在总结国外对平衡计分卡研究的基础上，针对目前我国运用的现状， 从大多数企业运用失败的根源入手，以这些根源为基础对我国如何有效推行 平衡计分卡进行探讨，以期对平衡计分卡在中国企业的运用起到一定的指导 作用。 一、主要内容及观点 第一章：平衡计分卡的基本原理及其运用条件。分为三部分进行阐述， 首先，追溯业绩评价理论的来源，并对其近年的发展进jJ二相应的探讨。谈到 工业社会向信息社会盯转变给企业组织的方方面面所带来的深刻变化，包括 组织机构的经营方式，管理方式，市场的运作模式等。传统的绩效测评指标 平衡计分卡在我国有效运用的探析 所带有的静止性、单一肚和被动性，使其不能全面的、动态的反映经营管理 过程中存在的问题，更不能与组织的战略目标及战略管理手段实现有机的融 合，从而要求全新的，符合发展需要的业绩评价体系。其次，阐述平衡计分 卡理论引入的原因，从公司经营绩效体系面临的尴尬和无形资产是超额利润 的源泉两方面进行探讨，进一步引出平衡计分卡(BSC)的基本原理。最后，提 出平衡计分卡应用的适用条件，为发挥平衡计分卡应有的作用创造必要的前 提条件。 第二章：国内外平衡计分卡应用现状分析。本章从国内与国外应用平衡 计分卡的现状进行分析入手，探讨中国企业实施平衡计分卡的困难和误区。 总结出：沟通与共识、组织与管理系统、信息交流、绩效考核认识、信息基 础、战略管理、实施的态度与方法等八大方面的障碍与困难。 第三章：我国推行平衡计分卡有效运用的途径。基于目前中国企业运用 平衡计分卡尴尬局面，提出从以下四个方面进行分析和探讨。首先，分析如 何正确认知平衡计分卡。论述目前企业对平衡计分卡认识上存在的误区，并 引导企业从三个角度正确理解平衡计分卡，即它是一种核心的战略管理与执 行的工具、绩效管理工具以及各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。其 次，企业必须对组织的战略进行梳理，清楚认识自身发展的定位，加强战略 管理，建立完善的战略管理体系，这是企业实施平衡计分卡的重要前提。再 次，企业文化的匹配性分析。从企业文化不匹配现象入手，探讨组织当中存 在的横向壁垒问题，组织中的惯性成为企业实施平衡计分卡面临的又一障碍， 阻碍企业管理效率的提高。然而，企业实施平衡计分卡意味着员工做事的方 式需要改变，要求企业建立注重改进，提倡责任共享的企业文化，企业导入 平衡计分卡失败的原因之一就在于没有培育优良的企业文化支持战略的实 施。最后，完善内部管理基础。此部分首先是简要分析企业内部管理问题对 平衡计分卡运用造成的障碍，进而提出搭建科学高效内部流程的重要性，包 括硬性与软性的要求，即IT信息传输反馈平台的建立完善和内部交流机制的 改进。 第四章：构建有效实现BSC的导入流程——案例探讨。本章以第三章的 内容为基础，在实践中加以运用，将理论与案例相结合，进一步探讨顺利导 入平衡计分卡的关键步骤。承接前面的探讨，从四个方面推动平衡计分卡顺