Managing in a borderless world论文.docVIP

篇名：Managing in a borderless world 作者：Kenichi Ohmae 期刊：Harvard Business Review 卷期：Vol. 67 年代：1989 摘要者：蘇芳霈、周雅燕 【中文摘要】 一、前言 大部分的經理都是短視的，他們只看到自己了解的部分，對於不了解的則忽略之。即使全球化浪潮已至，而他們也有全世界各地的顧客、合資事業，然其視野仍只限於母國的顧客和組織。少有經理人能對其所有重要顧客一視同仁，對之加以擬定計畫並建立組織，且多只關注在母國市場而非海外市場。如一家日本廠商的CEO會取消幾場重要會議來參加其當地經銷商的葬禮，但若同樣的事發生在和其公司每年有大筆生意往來的比利時經銷商身上時，此CEO可能只是請歐洲經理致送弔唁信。CEO應是全球各公司的領導者，非僅是日本公司的領導人，違反此一一視同仁的原則，是此家公司缺乏遠見所致。 一視同仁（equidistance）是克服短視的良方，以全球化的視野來觀察、思考，所建立的價值系統，為進入無國界經濟領域的最低要求。 二1.資訊流通的快速，使人人可直接存取、共享資訊，2.大家可使用共通語言來溝通，成為世界公民的一份子，使得世界成為一個無疆界的地球村。過去，因資訊壟斷在少數人手中，使得市場因資訊不對稱產生許多無效率的運作，現在拜科技之賜，日本國民已變成全球性的消費者，要求價廉物美的商品，而不一定要指名為產自哪個地區或國家的產品。而廠商也變成了全球性的公司，每個地區幾乎都可同步的接收、使用各種新產品而無時間的延遲。在已開發國家中的公司，隨處可見使用相同的焊接機器、機器人、和工具設備，資訊能快速自由的流通時，古老的地理界線自然不再重要。對經理人而言，這些普遍流通的資訊，提供了額外的好處以建立全球化策略和組織來滿足無疆界世界的需求。 三、何謂全球性（universal）的產品 假設身為一全球知名之汽車製造商之CEO，雖然世界各地的市場不同，但因能力資源有限，無法針對各市場的需求和偏好良身製作不同的汽車模式，也無法只設計一款全球性的汽車，他應該如何處理？以Nissan為例，首先定義每個市場的主流需求，製作 ”lead country” model，如在英國因考慮稅制，需為公司車隊發展合適汽車，在美國，則應設計氣派、輕便的Z型車和四輪傳動房車。一但主流需求的模式發展出來後，才考慮其他次要的需求加以滿足，亦即由”lead country ”model開始，如此一來可載特定國家市場中涵括80%的銷量，另外20%的當地需求再讓當地manager去設計開發適合的形式。此為關注資源於最大核心市場，並為適應當地需求另做補充設計。 若只設計單一全球化的車子，另依各市場偏好不同而增加各國的消費偏好，此種平均（averaging）的口味，看似擁有各種吸引人的特性，其實反而是沒有特性，此種數學上組合而成的平均，消費者並不喜歡。無疆界的產品策略，不能以平均來管理，視之為普遍性產品，此為一錯誤的誘惑，因拼湊起來的東西很奇怪，沒有特性，儘管各部分猜開來看都很吸引人。 不同產品，應視其地區、產業、產品特性有不同的全球性策略。如日本的相機、手錶，是以成本低廉和全球性的經濟規模而成功行銷全世界。廚具須著重在和個別消費者的互動，而設備安裝者在要關注在和設計師、工程師、貿易商間的互動。 四、本土化（insiderization） 流行、高價的商品，具有強烈差異性，可在上流社會建立起一致性的共同需求，不一定要本土化；然一般的日用品，因價格低且購買頻率高，如欲施行全球化策略，則有一場硬仗要打，需要其組織運作本土化。消費者對日用品的消費偏好，以可樂為例，主要決定於當地完整的商業系統（包括價格、通路、店內促銷等），可口可樂初入日本市場，將在美國運用的商業型態導入，結果慘遭失敗，後來深入了解當地的多層次配銷系統，建立銷售團隊，用專用卡車運送可樂，才能在日本建立銷售佳績。欲於全球市場成功，須著重各市場功能所重視的功能優勢，如若市場要求要有一流銷售人員，則需擁有優良之銷售團隊。重點是必須投入時間來了解當地市場。 至於工業品的全球化策略，則重視績效特性，特別是在於能否減少成本或增加生產力，直到公司能完全將各企業功能（財務、工程、銷售、服務等）完全本土化，和當地的營運作連結，公司才可能成功。故欲建立全球性的產品，必須在每個重要市場中，建立起了解消費者需求並能充分回應的能力，以及相對應之商業系統。 五、總部的心態 複製母國的商業系統在新市場運作的本土化策略，創造的問題其實比解決的還多。因總部的經驗未必在新市場能發揮作用，其次可能會忽略了母公司的反應。通常當當地的子公司發生問題時，總部通常不願當地經理人來解決，而會急於去插手干預。因過度的急切和焦慮，使得經理人回到總公司後並無耐心去了解在日本市場究竟發生了什麼，只