如何管好超级业务员.pdfVIP

压力 。 练未必是游泳冠军。业绩至上的提拔方 3。死板规范 。 这样，埋没了很多业务员，导致国 式在企业创业期或者发展早期也许有 有的国际性企业，一切有规定，一 际性企业成了一个人才培训中心，当业 效，可以激励人奋勇前进，但当企业规 切按标准，一切有程序，他们建立一套 务员学到了规范操作的业务知识后，也 范和上规模 以后，这种提拔带来的是管 非常好的人才选拔模式和制度。一切按 就孔雀东南飞了。企业人才的流失，实 理畸形。管理管理，除了能够将事情理 照模式和制度来套，合格的就提拔，不 际上也是企业人才管理的失败 。 顺 以外，更多的是需要管，超级业务员 合格的就不管，不会去关心、关注和观 4．业绩至上。 业务能力固然强，管理能力却很难说。 察，更不会去深入了解实际。 不管黑猫 白猫，抓到老鼠就是好 前面这四种业务员的提拔方式都是 这样的提拔机制是机械和死板的， 猫，这似乎是一句至理名言。有的企 错误的，尤其是前两种，这种错误一定 通常是上面关心不到下面，下面看不到 业为了体现所谓的公平，在业务员提拔 会导致企业的失败，甚至一蹶不振或者 上面，有很多业务员提拔了，却是赵括 上，唯业绩论，只要业绩好，销量高， 破产。第三种和第四种情况错在选拔的 似的纸上谈兵的人才 ，优秀的业务员提 就直接提拔 ，而不考虑该业务员的综合 方式过于简单，因此 ，需要纠正、优 拔后成了平庸的销售经理。也有的业务 素质或者实际管理能力。 化、结合。圊 员感觉提拔过于遥远或者有强大的时间 战斗英雄未必是好的将军，游泳教 如何管好超级业务员 0程／吉思汗 前面讲过一个观点，业绩至上是错 理他人，但是他能够管好 自己。 的，但业绩还是考评一个业务员的重要 对这一类超级业务员，提拔反倒是 2．积极向上的，期待发展和被提 依据。简而言之，好业务员不一定要提 赶鸭子上架害了他们，其实我们只需要 拔的超级业务员。 拔，但提拔的人一定是从好的业务员中 做 四点 ： 这一类的超级业务员是主流，是业 产生的。 A．不断告诉他工作任务和要求，不 务员的主体，他们年轻、有活力、充满 在这里，我们将单兵作战能力强、 断给他新的任务让他的工作充实饱和； 理想和追求，也很有上进心。对这一类 业绩比一般业务员突出的业务员命名为 B．在工作中不断教他方法，不断培 超级业务员，我们需要建立一套完善的 超级业务员。超级业务员可分为两类。 训技巧，不断鼓励和表扬他、肯定他； 提拔体系，让他知道这个体系，而且通 过这个体系在公正公平公开 1．不一定需要提拔， 很多超级业务员在提拔后 ，自身工 的环境下实现 自我价值和 自 希望踏实工作、努力赚钱 作角色经常调整不过来，依然常常亲力亲 我发展。 的超级业务员。 为，表现还是个超级业务员，甚至阉出辛 这个体系应该包括这样五 这一类人群主要是那些 苦他一个人、轻松所有手下的笑话。 个部分： 年纪大、学历低，工作的主 A．建立业务员分级制度。 要 目的是解决家庭生活问题。他们勤 C．强化绩效考核，工作量、业绩和 提拔是有限的，但在 同一个层级 奋、认真、珍惜工作、很敬业，也很在 收入挂钩，让他做有所得，得有所足； 上，可以设立多个不同的职级。如在业 乎个人的收入，同时，他们对 自己的管 D．让他当业务员的表率和典型，经 务员这个层级上，我们可以设立一、 理能力不 自信，他们不愿意也不会去管 常评选他当优秀业务标兵，树立榜样。 二、三、四、五级业务员，也可以称呼