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第五章 计划与战略管理 学习目标—— 1．掌握计划的定义与性质及类型 2．了解计划编制及战略管理的过程 3．能运用三种作业计划制定技术 4．掌握战略的类型与定义 5．掌握目标管理的特点与过程 与其让别人来掌握你的命运，不如你自己来主宰。 松下电器工业公司的故事 松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。 在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。 经过精心策划的、长期的计划，使松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了250年的规划。 松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。 案例讨论题 松下公司的成功说明了什么呢？ 它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。 主要内容 第一节 计划概述 第二节 作业计划的制定 第三节 战略管理 第四节 目标管理法 第一节 计划概述 一、计划的定义 二、计划的性质 三、计划的类型 四、计划的编制过程 名词:用文字和指标等形式所表述的,在未来一定时期内组织以及组织内不同部门和不同成员,关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。 动词：为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。 具体内容:5W1H,做什么？为什么？谁去做？何时做？何地做？怎样做？（方式、手段） 二、计划工作的性质 1.目的性。 2.首位性。 3.普遍性。 4.效率性。 5.创新性。 三、计划的类型 计划是对未来行动的事先按排。计划的种类很多，可按不同的标志进行分类，最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。 1. 按计划的形式分类 哈罗德 ? 孔茨和海因 ? 韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：使命、目标、 战略、政策、程序、规则、规划和预算等，如下图所示。从他们的分类，我们可以理解，计划是多种多样的。 2．按职能分类 可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。 3．按广度分类 战略性计划 作业性计划 4．按时间跨度分类 长期计划 短期计划 5．按明确性分类 按明确性可将计划分为具体计划（Specific plans）与指导性计划（Directional plans）。 一、决策的含义 狭义地说，决策是在几种行动方案中做出选择；广义地说，决策还包括在做出最后抉择之前必须进行的一切活动。 西蒙认为，管理就是决策，这个看法充分体现了决策在管理活动中的重要地位及贯穿于整个管理过程的思想。 任何计划工作，其工作步骤都是相同的，依次包括如下内容：估量机会，制定目标；确定计划工作的前提条件；拟定可供选择的方案；评价可供选择的方案；制定辅助计划；通过预算使计划数字化。 1．估量机会。 对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的，虽然它不是计划工作的一个组成部分，但却是计划工作的真正起点。 其内容包括： 对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析，形成判断；根据自己的优势和劣势，弄清自己所处的地位，了解自己利用机会的能力，列举不确定性因素，分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌的基础上，确定切合实际的目标。(耐克请乔丹做广告) 2．确定目标。 计划工作的第一步是在估量机会的基础上，为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标规定预期的结果，为管理者和每个人指明方向。 3．确定前提条件。 计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件，并使计划制定人员对此取得共识。所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，即计划实施时的预期环境。 4．拟定备选方案。 在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好的方案的。此外方案也不是越多越好, 即使我们可以采用数学方法和借助电子计算机的手段帮助计划的制定, 还是要对候选方案的数量加以限制, 以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。 5．评价各种备选的方案。 计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种因素, 比较各个方案的利弊，对各个方案进行评价。显然，确定目标和确定计划工作的前提条件的工作质