海底捞：财务亦本善.pdfVIP

CF0小传、．苟轶群 0 毕业于中国人臣学商学院，获得EMBA学位； 0 1994～2ooo~，担任酸财鳕 院教师： O 2000年至今在四JII海底捞餐饮股份有限公司任董事、财务总监。 店开业 ；2008年天津有 了第一家分店 ； 都会用硬性财务指标来具体规定，比如 加了更多的老硕客。”苟轶群表示 。 2010年正在筹备四家店……1O年时间，37 风险控制、预警机制等都是通过对事前、 海底捞有一套完整的监督和控制体 家直营店开到了全国六个城市，拥有员工 事 中、事后进行全面控制，来推动企业成 系，为了保证顾客满意 ，公司对每一位 7600多名。 长。海底捞企业文化的核心在于激发和激 员工进行 了授权 ，员工可 以对任何服务 与此同时 ，快速扩张的海底捞难能可 励人性 中善的因素，所 以我们财务基础制 瑕疵 ，影 响到顾客满意的服务 。缺 陷进 贵地坚持着低成本控制。在苟轶群看来， 度设计 出发点是以人性本善为基础来推行 行赠送菜 品 、打折、甚至 免单 的服务 “海底捞会控制其他一切影响顾客满意 的，比如全体员工拥有免单权，这样可以 “但店长每天都通过 因服务缺陷造成的每 率的财务成本，全年财务成本控制在500 激发对方的感恩心态，潜移默化地培养员 一 项优惠统计进行分析 ，对我们的服务进 万元以内。”按照2009年海底捞91Z多元 工的职业感。这和美国的法律制度设定是 行总结反思，也就监督了对员工的打折优惠 的营业规模，财务成本仅 占销售收入的 一 样的，都是假设人性本善成立 ，在这个 授权。同时通过集团餐饮管理系统，总部每 0．5％左右 。 基础上制定一系列规章制度。”苟轶群认 天也能掌握每个门店因缺陷率造成的损失， “从西安财经学院毕业后我就留校教 为海底捞的财务特色不以 “控制恶”为 目 财务部门也设置专门明细科目核算缺陷率损 学到后来从事餐饮实业，我的财务理念发生 的，反而取得的成就更大。 失成本，并定期进行单店、区域、全公司的 的最大的变化是在熟悉业务之后开始淡化了 独特企业文化所形成的凝聚力让海底 分析，给管理人员提供建议。”在苟轶群看 财务中的控制因素，财务由定规则、限制性 捞员工流动率一直保持在10％左右 ，中国 来，基于 “人性本善”的充分授权背后有着 变成人性化，财务变成了一种为终端消费者 餐饮业的员工平均流动率为28．6％，这样 严谨的财务原则。 服务的部门，财务价值也从顾客获取价值中 海底捞每个店都能保证有30％左右的老员 “再如海底捞对管理人员的授权 ，公 得到体验 ，其实单单的财务是不能创造价值 工 “压阵”，而相应的客户回头率也高达 司不到30岁的年轻大区经理们都有100万元 的，而是在和其他部门配合中创造价值。” 5O％以上。 的签字权限，也就是说 100万元以内的费用 见证了海底捞10年快速发展的苟轶群毫不掩 “表面上看 ，可能在员工福利、劳 支出他们不用再请示总经理就可以决定支 饰 自身财务观的 海“底捞化”。 保、培养成本等某些方面海底捞的人力成 出，给管理人员充分的信任和经营自主权。 谈到这里就不得不提到近几年来频频 本较高，但实际上保障了员工满意率不仅 但 同时公司的财务监督是完善的，海底捞实 被媒体和商学院热议的海底捞企业文化： 是保障顾客满意率的前提 ，同时也降低了 行收支两条线，利用网银集团理财功能管理 海底捞的员工有齐全的福利 ，住在24／Ix时 员工的流动性，提高了员工的忠诚度 ，对 公司资金 ，除小额零星支出外资金全部由集 有空调和热水的公寓，基本每天饭桌上都 降低员工招聘、新员工培训成本都能发挥 团总部统一对外支付 ，这里我们追求的是万 会有一两道可 口的荤菜，周末供应水果， 很大的作用，同时大量员工流动造成硕客 无一失，效率会稍微低一些，一般从申请到 并在晚9点后提供面包和酸奶作为夜宵； 满意率下降