流程再造的新模型及其应用.pdfVIP

LILuNTANsu0l理论探索 ·管理 流程再造的新模型及其应用 一武怡 陈德棉 ／文 流程再造在某种程度上的确有效，然而却存在着巨大的风险，理论界普遍认 同的 业业务流程再造模式即企业的变化模式有渐进性变化模式和革命性变化模式两种。 这两种变化模式各有特点，在实际的运用过程中应根据企业的实际情况进行选择。 流程再造 (BusinessProcessReengineering，简称BPR) (Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现 的概念最初是在 1990年由迈克尔 ·哈默博士提出的。1993年 代企业经营环境”。 美国著名管理学家和咨询专家哈默和钱皮先生在其合著的 流程再造在某种程度上的确有效，然而却存在着巨大的风 《企业再造——企业革命的宣言书》一书中全面而系统地论述 险，连哈默本人也这样认为。据统计实施流程再造的成功率只 了企业流程再造的定义，即 “业务流程再造就是对企业的业务 有 20％。因而，理论界普遍认同的企业业务流程再造模式即企 流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以 业的变化模式有渐进性变化模式和革命性变化模式两种。这 用诸如成本、质量、服务、速度等方面的业绩来衡量的戏剧性 两种变化模式各有特点，在实际的运用过程中应根据企业的 (Dramatic)的成就 ，使得企业能最大限度地适应 以顾客 实际情况进行选择。 o 应用背景和边界条件分析 1999年至 2007年，中国卷烟总产量 和竞争力的优势大品牌集中，形成了一批 织结构、业务流程均有所不同，伴随兼并 从3340万箱增长到4282万箱，年均复合 重点品牌。 重组过程的企业流程再造，已经不是某一 增长率为2．8％，这种上升很大部分来 自 (1)由上段背景介绍可知，烟草市场 个单一企业的流程再造问题，如果将这种 于市场秩序的规范，即被 “假、私、非、超” 已经基本饱和 ，卷烟工业企业之间的竞争 兼并重组与流程再造放到一起进行，将是 卷烟挤 占的部分市场，而不是市场总容量 是一种存量市场的竞争。 一 个非常复杂的问题。 的增加。另外，从2000年至今，国内烟草 (2)在上述现状情况下，企业之间的 (3)在考虑异地企业的兼并重组前提 工业企业在国家局 “两个十多个”战略的 兼并重组和品牌整合将有一种内在的动 下的流程再造问题 以后，会导致原企业不 指引下，开展了企业和品牌的整合 ，企业 力。低品牌企业借用现有生产能力，重组 同领导岗位人员的工作职务、权力和责任 集中度明显提高，企业数量从2000年的 到高品牌企业，切换到高品牌以后，既可 等方面的变化，会涉及到方方面面人员的 170个，迅速下降为2007年的31家，形 以大大提高产品的附加值 ，又可以提高市 切身利益问题，这种变化会汇聚成一种巨 成了一批具有相对优势的大企业。目前为 场份额。另外，国家烟草专卖局亦鼓励企 大的阻力。 止，烟草工业企业的各省内整合重组已经 业之间的兼并重组和品牌的整合。企业之 (4)考虑异地企业的兼并重组，重组 完成 ，跨省整合已经拉开了序幕，未来极 间的兼并重组和品牌的整合 ，必定带来企 以后，还需要统一产供销 问题 ，因此，还涉 有可能形成全国3—5个大型烟草工业集 业流程再造 问题。因为不同的企业 ，其原 及到相关地方的很多利益问题，例如税收 团鼎足而立的局面。企业整合的同时，卷 有的领导班子、组织结构、业务流程均有 利益。由于卷烟工业企业往往是当地的利 烟品牌整合也在积极地进行中，国内卷烟 所不同，兼并重组以后必需进行产供销的 税大户，因此，对于卷烟工业企业来说，协 的品牌数量从2002年的2000多个品牌， 统一、业务流程的统一、领导班子和组织 调