避开管理陷阱 组织变革的十条军规.docVIP

避开管理陷阱 组织变革的十条军规　　那些成功进行了重大变革的公司，尽管彼此面对的境遇大不相同，但它们都显示出了某种共性。这些公司的领导者都是经验丰富的实干家，在他们的职业生涯中，他们经历了多次组织变革（而且很多人在早期经历的都是不成功的变革）。他们知道成功不仅仅是运用最先进的技术，或者滔滔不绝地吐漂亮的专业术语。成功的转型需要丰富的管理常识。但不幸的是，运用这些常识却是一种珍稀的能力。　　为什么坚持将重心放在这些每个CEO都知道的基本问题上如此之难？过程中的不确定性就是其中的原因之一。任何试图改变组织现有运营方式的转型都打破了组织惯常的业务模式，并要求个人改变他们长期形成的习惯??开始和CEO一起，在站在组织的最高点。这要求每个人都在信念上完成一次集体的跳跃。　　因此，尽管转型迫在眉睫，而变革的目标也十分清晰，但不确定性让人们自然而然地要抵制变革。为了让转型真正能够展开并获得成功，领导者必须非常坚定，既要信心十足，又要谦卑。CEO要领导一个激进式的变革成功，需要牢记下列10条关键要素，尽管这些看起来都像是管理常识，但是每一点中都隐藏着一两个CEO最容易犯的典型失误，能否避开这些陷阱成为决定变革成败的关键。　　成功的前提　　这10条要素并不是什么管理秘诀，但知难行易，这些听起来像常识一样的道理，却往往在实践中被管理者遗忘。　　1.CEO要清晰而又极具说服力地表明变革的理由。　　大多数管理者都明白，在当下这个竞争激烈的全球市场中，要预测公司的未来很困难。也正是因此，当股东们确信变革势在必行时，他们都会举手赞成。但是，要真正地推动转型，CEO必须准备好有充足的理由，从现实紧迫的商业环境分析开始，让大家清楚非变不可。　　通常在这个阶段领导者最容易犯的错误就是，总觉得在还没有想清楚所有的细节之前，无法理直气壮地提出变革。甚至是火烧眉毛了（如果组织再不改变的话，那么厄运就在眼前了），领导者也不愿意采用一个尚未成熟的计划。其实，在一开始就定出一个清晰的行动路线不但不必要，反而会产生反效果。如果一开始就把太多的细节都呈现出来，人们就会纠缠于细枝末节上，而忽略了更大的目标。　　2.确定一个激进的整体目标。　　一个创新大胆的的目标（例如，我们必须缩减10亿的成本，否则两年内我们就会被那些低成本提供商打败了）能够传递出转型迫在眉睫的信息：组织需要的已经不再是一个温吞的渐进式改革了。在这种情况下，再继续无关痛痒的变革已经没有太大意义了，还会适得其反。那些改良式的计划掩盖了组织变革的大目标，让各个业务单元之间要么互相对立，要么摆出一副事不关己的姿态来。　　面对这些推托的、消极的反对，领导者有时候会忍不住说，“那好吧，如果我们不能消减10亿的话，那最少也要完成9亿。”而这样的让步反过来传递出的信息是，这个目标并不是一个前瞻的、攸关生死的绝对任务，而不过是一个随意定出来可以讨价还价的数字。人们一旦开始对目标的细节吹毛求疵，那么这个组织就开始滑向优柔寡断、议而不决的混沌状态，要想再让大家齐心协力共渡难关就很难了。　　3.高层管理团队必须协同一致。　　在一个进行转型的中，CEO负责向所有的高管陈述变革的目标和理由。每个高层管理者都要从整体利益上来理解他们在组织转型中的角色，而不是只关注与自己负责的部门或业务相关的那一小块。这要求每个人都跨出自己的领地，从自己日常执行的工作重心中走出来，因此合理的激励很重要。　　尽管一些公开的宣讲很有效，但是，CEO还必须私下里分别为那些不愿意支持变革的高管们解除心理顾虑。一个领导者曾说，“不要把那些质疑都摆上台面来，而是通过一对一朋友式的讨论，让他们知道变革势在必行。要重视那些抱怨、反对的声音，可能都来自真正关心这个公司的人。赢得他们对组织转型的支持再辛苦也值得，一旦他们看到光明，他们就会变成变革最有激情的倡导者。”　　明确相关性　　高层领导者有时候会笼统地将转型作为一个公司的项目，没有明确说明为什么这也是每个业务单元、区域公司、或者职能部门要取得成功的关键。而在听到转型的计划时，中层管理团队还要集中精力完成他们的季度或年度指标，忙于自己的业务，这样“专心”会破坏组织整体的转型努力。　　4.将整合的组织变革计划放在适当的位置上。　　一个跨部门的业务方案将所有人都动员到新的业务模式中，而不像过去般只关心自己的一亩三分地。要做到这一点，组织必须将任务分派进行混搭，例如派一个财务人员来负责规划新的路线图，或让一个销售代表或者生产经理去一个新产品上市团队。这种组织内部的“乾坤大挪移”，不是在创立一个新的公司架构，而是为了将所有人都动员到变革的新工作团队中。　　在这个阶段常见的问题就是，各个部门或业务单元的高层管理者还是在继续埋头于自己的小田地，而将参与到组织整体变革的工作指派给下面的人。但是，组织大规模转型会改变公司的商业模式和运营方