第十一章 管理战略变革.pptVIP

本章的主要内容 §1.战略变革过程 §2.平衡战略变革 §3.领导战略变革 §1.战略变革过程 一个企业从现在战略状态转变到预期未来的战略状态，没有给企业或其成员带来额外的损失时，企业实现了有效的战略变革，但人们一般会抵触战略变革。 一、抵触情绪的一般原因 惰性：人们不愿意打破现状而去尝试新路 时机：人们对变革的抵触往往是由于错误的时机，管理者应尽量在大家都能接受的时候引入变革。 突然性：如果变化很突然、超乎预料，抗击是反射性的。 来自同事的压力：工作团队反对新创意，个别人并不反对管理层的建议，所在团队成员会一致反对。 二、针对具体变革的抵触原因 抗拒战略变革的原因 三、管理战略变革的一般模型 管理战略变革的一般模型 四、管理战略变革的风格 §2.平衡战略变革 领导者为使战略变革平衡采取的措施 转型管理团队的职责 §3.领导战略变革 树立紧迫感 建立领导联盟 制定远景和战略 沟通变革远景 广泛的授权 计划并夺取短期胜利 巩固成果，深化变革 将新方法融入文化 Strategic Management Strategic Management Strategic Management 第十一章 管理战略变革 1、个人利益 大多数人会把个人的最大利益放在比公司的最大利益更重要的位置，如果认为变革将会影响个人利益，自然反对。 2、误解 有时就算管理层的改革建议能使每个人受益，人们可能会因没有领会而反对 3、不同的评价结果 雇员与管理层信息的不同，信息差异导致人们对变革的建议有不同的评价和看法。 突然性 抵触情绪的一般原因 时机 惰性 对战略变革的抵触 来自同事 的压力 不同的评 价的结果 个人利益 误解 针对具体变革达的抵触原因 解冻 高层管理者采取措施解冻过去的企业文化 利用业绩差距促进变革 业绩差距有助于从正面认识变革战略的价值和意义 转变 人们接受企业的全面转变，包括远景、文化、组织结构等。 再次冷冻 对支撑起这一变革的新行为的强化。 变革必须在全公司内得到传播并达到稳定 建立支持变革的控制体系，对顺应趋势的转变给予支持和奖励 锁定关键的价值观、能力和战略使命，而不必锁定具体的管理方法和步骤 转变 （实施变革） 解冻 （打破原有的行为模式） 再次冷冻 （强化、支持新的行为模式） 战略变革管理者可以用多种方法对人们施加影响，应对抵触，同时反映不同的管理战略变革的风格 教育与沟通 参与和投入 提供便利和支持 协商和同意 操纵和拉拢 明示的或暗示的强制            如果发起者激怒了某些人，就很危险 迅速并能解决任何反抗 时间紧急而且变革的发起人有相当的权力 明示的或暗示的强制 为未来埋下隐患，因为人们可能会认识到自己被操纵了 这是一种相对迅速、节约的解决方式 当其他技巧都无效或太昂贵时 操纵和拉拢 如果它提醒了其他人都要通过协商才顺从的话，你将要付出相当高的代价 有时这是一条避免强烈的抵触的简便途径 有些人或有些团体将在变革中遭到明显的损失，而且这些团体的反对力量很强大 协商和同意 可能耗费时间和金钱，并有可能白费 这是处理调整问题的最好方法 人们是因调整问题而反对 提供便利和支持 如果参与者设计了一项不合适的变革方案，就很浪费时间 参加到变革计划中的人会热衷于它的实施，他们所掌握的相关信息也将被包括到计划之中 变革的发起者所需的资料不完整或者其他人的反对力量强大 参与和投入 如果涉及的人很多，就会很费时间 人们一旦被说服，就往往会帮助实施变革 信息缺乏或资料及分析不精确 教育和沟通 缺点 优点 一般的应用条件 方法 管理战略变革的风格 （p335） 领导变革的人和将要执行新的方案的人之间对话； 创造一个可以发生变革的组织氛围； 处理情感上的联系； 采用“转型管理团队”工具 是一群向首席执行官汇报的公司领导，他们投入全部的时间和精力来管理变革的过程，当过程得到稳定后，转型管理团队就会解散。 建立变革的环境并提供指导 激发对话 提供恰当的资源 协调和统一项目 确保信息、活动、政策和行为的一致 提供联合创新的机会 预期、确认及解决人的问题 让关键的多数做好准备 制定远景和战略 图 13-3领导战略变革 树立紧迫感 建立指导联盟 沟通变革图景 将新方法融入文化 广泛的授权运动 取得短期胜利 巩固成果，产生更多的变革         缺乏大的可以看见的危机 骄傲自满 图 13-4 骄傲自满的原因 高层管理者的过多乐观的言辞 太多的可视的资源 人类的本性：越忙或是压 力越大，就越能容忍缺陷 缺乏充足的外来业