向标准CFO靠拢.pdfVIP

时，也需要让业务更多地了解财务。东软财务利用定期经营会、 “并购是经济低迷期的一种必然现象，也是利用资本做强做 年度预算会等各种机会向各级管理者灌输财务理念。如今 ，我们 大产业规模的必然手段。”对潜在的收购 目标进行评估以及新项 公司的财务理念深入人心，尤其是各业务单元负责人的财务意识 目价值判断，自然成为王莉的肩头重任。有了目标之后，王莉会 都很强。”财务与业务互动 ，可以让业务人员充分理解财务，知道 带领她的团队通过一系列财务指标、业务指标、风险控制等来分 如何做会更多地创造价值 ，如何做反而会损毁价值，使财务风险控 析业务部门提交上来的并购对象，综合考量并购目标能否给股东 制由被动变为主动，由单一的部门管理变为全员的风险管理。 带来持续增长的价值，采用DCF、PB、PE、PS等多种方法对目 “比如我们的某个业务人员拿到大合同之后，他考虑更多的 标企业进行估值 ，并用多元的指标来评估并购 目标与公司业务的 是合同额和预估的毛利，而财务更多是从收款时间、利率 、汇率 互补与替代价值。 等财务指标来综合考量测算最终能实现的利润。”王莉介绍到。 “在并购前要做详尽的尽职调查，这一环节十分重要，财务 采访过程 中，王莉一直强调适配性原则，具体而言 ，一是 要从不同的角度看其业务是否全部真实地反应在报表之中，前置 指公司战略和可用资源的适配性，即 目前有没有这么多资源干 的工作多，后续的整合问题就越少。我们在DD过程 中就设计好 这件事 ，需要占用多少资产 ，预期的收益是什么 ；二是公司战 一 套并购之后的整合方案，这样有利于平滑对接 ，风险也小。” 略和财务策略的适配性，财务以推动业务，实现股东价值最大 王莉说， “在整个并购过程中，虽然财务只是角色之一，但是 化为 目标 ，而不仅仅是保持稳健 ；三是公司战略中业务板块规 CFO仅仅从并构成本的单一维良考量是不够的，还要从公司战 划与财务投入的匹配，为每一个板块业务的增长有一个很好 的 略、执行、文化融合等多维度考量。” 现金流支持。 转向价值创造 资本运作提速 加入东软之前，王莉曾任教于东北大学会计系，之后在会计 东软上市后不久，王莉即加入东软并筹划参与了东软股份的 师事务所有多年的任职经历 。这样的背景让王莉很早就接触到欧 增发、配股 ，数次从证券市场成功融资。之后，东软的每一次资 美工商业关于CF0的先进理念。加人东软后，王莉着手开始将财 本化运作都离不开王莉率领的财务部门的积极参与。 务与经营融合，建立了一个以财务为中心的管理体系。再三强调 l998年引人宝钢集团作为东软集 团战略投资者 ，2003年将 所谓适配性的王莉认为，东软当下的发展速度要求财务更精准地 阿尔派电子的股权上移，2004年参与了飞利浦数字医疗业务6YL 定位于企业价值创造者之一 。 多元的重组方案 ，2005年获得 日本东芝1亿元增资，2006年引入 身为东软集 团CFO，王莉 目前的主要职责包括建立符合业 SAP和INTEL等战略投资者 ，2007年东软股份以上市公司反向收 务发展需要的内部控制体系 ，以保证在支持业务增长的同时，企 购母公司的模式设计东软集团的整体上市方案，2008年东软开始 业的价值不受损害；建立完善的投资、并购评价体系，以保证财 着手外部并购扩张……在这些复杂而庞大的资本运作中，作为财 务的估值更加合理客观地反映投资价值；制定公司中长期财务规 务总监 ，王莉从战略构思、方案设计、审计、评估、税务、对价 划 ，以保证财务策略与公司策略的一致性 ；对内外公司价值的沟 的谈判与确定、资金等各方面提供了全方位的支持，使公司以最 通 ，以使员工、投资者、外部机构能够全面认可公司的价值 ，支 少的成本实现最大的融资目的及重组计划，为公司战略 目标的实 持公司的发展；致力于财务体系的建设和财务人员的培养，使东 现做出努力，同时也是对她的财务团队的一次次提升。 软财务体系成为一支组织多元化、团队专业化、信息透明化、制 虽然2009年并购大连华信的计划被搁浅，东软并没有停下并 度规范化、管理系统化的创新型财务管理体系。 购的脚步 。 “并购发展将会是我们今后国际化战略中一个主要的 在东软12年里 ，王