大型煤炭企业集团实施流程优化浅析.pdfVIP

· 100· 煤炭经济管理新论(第7辑) 大型煤炭企业集团实施流程优化浅析 张国建’ 谢从刚 李若平 曹化业 (淮北矿业集团 安徽淮北235006) 近年来，淮北矿业集团围绕大力实施“煤化一盐化一体化”和“做精做强做大煤炭主业、· 调整巩固发展非煤产业”的企业总体发展战略，充分借助外部管理咨询机构的智慧和力量， 在集团内部实施了以流程优化为主题的管理变革活动。自去年三季度开始，经过三个半月 的紧张工作，共完成包括管理状况诊断、组织机构设计、集团管控模式设计和关键管理与业 务流程优化在内的管理变革方案。按照循序渐进的改革思路，目前集团已对机关部分单位 进行了整合和调整，其他各项管理咨询方案也正在逐步实施之中。 一、企业流程和企业流程再造的基本概念 1．企业流程 企业是一个大的流程，它包括各种各样小的流程，由这些小的流程共同组成了企业运作 的有机体。根据各个流程处于整个流程链中的位置，流程可分为核心流程、支持流程；按照 流程的内容和性质，又可分为经营流程、业务流程、管理流程，一般统称为业务流程。 流程是维持企业运营的基本元素，它最终的服务对象是客户或各种企业利益相关者。 只有能够满足客户需求的流程才能为企业获得赢利，为利益相关者创造价值；也只有这样的 流程才有存在的必要和生存的价值。 2．流程再造或重组(BPR) ． 就是从组织过程重新出发，从根本上思考每一活动的价值贡献，然后运用现代的信息技 术手段，最大限度地实现技术上的功能集中和管理上的职能集中，以打破传统的职能型组织 机构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、速度等方面的显著改 善，提升企业的核心竞争力。结果是把组织内部的非增值活动压缩到最少，使全体活动都面 向顾客的需要、市场的需求的满足而存在。 流程再造是从流程人手的组织创新活动，它开始于企业的流程分离和重新设计，同时涉 及到组织的机构和运行机制的变革。流程再造最终要落脚于组织结构的调整与创新，组织 结构的调整与变革为流程再造的实施提供了基础和根本保证。 3．流程再造的产生背景及其在国外的具体实践(略) 4．流程再造的层次’ ． 按照变革的程度，可以将这些不同的BPR分为三个层次： (1)业务流程的建立和规范(规范流程)。适应于刚刚走上规模化，急需建立流程和规 范的中小企业。 (2)业务流程优化(优化流程)。由于企业规模的扩大，企业组织机构规模会非常庞大， -中国煤炭学会经济管理专业安全会委员 煤炭经济管理新论(第7辑) 分工会越来越细，企业官僚化程度会随之增加，企业运营效率低下。需用对现有流程的简 化、整合、增加、调整等方式来提升流程效率。特点是一些局部的变革，对企业的冲击较小， 相对比较容易实施，缺点是只是一些改良，对存在的结构性问题无法进行根本性解决。 (3)业务流程再造或重组(即所谓的BPR，再造流程)。企业往往处于战略转型期，需 要对流程进行根本性变革，需要全面评估业务流程，需要根据战略对流程进行重新设计 和重组流程以适应企业的战略，往往伴随着信息系统的实施、重大的组织变革和业务模式 的转变。 二、大型煤炭企业集团实施业务流程优化的必要性、可行性(略) 三、国有大型煤炭企业集团实施流程优化的目标和原则 t ’ ‘ 1．业务流程优化的定位 结合以上分析，实施流程优化已是国内大型煤炭企业集团迈向更高水平发展的必由之 路和必然选择，但实施起来要趋利避害，必须紧密结合企业实际，不全盘否定现有的行之有 效的做法和管理经验，不照抄照搬理论和别人的做法。基于此，建议实行业务流程优化应综 合考虑前述的规范流程、优化流程和再造流程，区别不同情况，针对性地对症下药。考虑到 职工对流程优化调整的心理承受力，在名称上不宜叫“流程再造”，宜于叫“流程优化”。在流 程优化具体定位上，应是基于企业战略和流程优化的企业组织结构调整，流程优化是先导， 是手段，而实现组织结构特别是集团公司组织机构的优化、调整