后备管理人才培养,领导力要“先行”.docVIP

后备管理人才培养，领导力要“先行” ? 在IBM长板凳计划的带动下，越来越多的的企业将后备管理梯队建设作为企业人力资源管理的重要内容，通过制度、规划的建立与运行来保障后备管理人才的选拔、培训和培养工作的质量。但是在了解过很多企业后备管理梯队建设的现状后，笔者发现普遍存在以下问题： 1、?? 后备人才的选拔机制不健全，业绩导向或资历导向比较严重； 2、?? 后备人才的培养方式比较单一，依赖于课堂授课、理论教学，上任后措手不及。 之所以会出现上述问题，主要是企业往往将后备人才培养的重任落实到了人力资源部，而不是各位现任领导。因此人力资源部的纸上谈兵与各部门的实战操练相互脱节、互不关联，形成了“工作中干现在干的事，培训时学的东西不知道什么时候能用得上”这样的局面，使后备管理人才的选拔、培养与公司对后备管理人才领导能力的需求不匹配。 ? 一、后备管理人才选拔重点：领导力潜质 通常企业进行后备管理人才选拔采用的方法是从业绩优秀的管理者/员工中筛选，或者是让用人部门推荐，于是就引发了很多管理现象：业务尖子变成蹩脚的管理者，岗位晋升论资排辈，公司中帮派分立，……。 完善的后备管理人才选拔方式应该是将业绩考核、现岗位素质能力评估和领导力潜质测评三者结合，形成既对现有能力进行客观评价，又对未来领导力发展潜质进行科学预测的选拔方式。 业绩考核：依据公司绩效考核体系或制度实施，体现的是后备管理人才在现任岗位上的实际工作结果，是现有业务能力最有说服力的客观证明。 现岗位素质能力评估：通过360度评估或业务能力、通用能力测评，了解后备管理人才在现岗位的胜任能力。公司后备管理人才培养的目标一定是能够胜任现岗位工作，并且业绩表现合格的优秀人才，这样才能在企业中营造“做好本职工作，力争更大发展”的文化氛围。 领导力潜质测评：经过业绩考核和现岗位素质能力评估，达到合格标准的人员就可以被列入后备管理梯队的甄选范围，参与公司组织的领导力潜质测评。之所以要对后备管理人才进行领导力潜质测评，是因为某些领导力因素很难经过后天培养形成，更多的是天份造就或长期的生存与学习环境影响而成。因此在确定后备管理梯队人选的时候，就预先选择具备这些关键领导力因素的人员，以提高公司后备管理人才培养的效率。这些因素分别为“成就动机”、“大局思维”、“团队影响”和“结果导向”。 “成就动机”是领导者自我驱动的必备因素。领导者的自我驱动一方面来自于对个人事业目标的追求，另一方面来自于对公司事业发展的责任意识。 “大局思维”是领导者成就一番事业在思想境界和思维模式上的必备条件。领导者必须时刻关注全局利益，以公司为中心，而不是以“我”为中心思考问题，因此“大局观念”非常重要。同时必须能够高瞻远瞩，指引公司的发展方向，因此系统的思维角度、架构性的思维模式必不可少。 “团队影响”是领导者树立个人威信、建设高效团队的能力基础。领导者要善于与其它高层管理者建立良好合作关系，要能够与政府、媒体、客户等重要资源建立长期的协作，在必要的时候随时整合公司发展所需资源，以专业的形象、对员工的关注获取员工信任。因此要具备“协作协调”、“影响带动”的意识和能力。 “结果导向”是领导者达成战略构想和短期目标的有力支撑。作为以利益为导向的企业来讲，不仅仅关注一个领导者做了些什么，而是做到了什么，因此对经营结果的关注和对经营管理措施的持续推动是企业对领导者提出的基本要求。 由于后备管理人才在日常工作行为中缺乏展现领导力的机会和条件，因此不能采用360度测评的方式评价其领导力行为表现，建议企业采用聘请外部人才测评专家对后备管理人才的领导力潜质进行测评，其结果更科学、更客观。 ? 经过上述全面的考核与测评，公司遴选出的后备管理人才在业绩上符合公司要求，在能力特点上具备了领导者的潜质，接下来就需要通过一系列的培训培养活动，使后备管理人才在未进入领导岗位时就已经具备基本的领导素质和能力。 ? 二、后备管理人才培养重点：领导力实战 企业通常进行后备人才培养时，采取培训的方式会比较多，因为这种方式简单、容易操作，而且可以在短时间内掌握大量的管理理论和方法。但是经过充分理论储备、自信满满的后备管理人才在上任后面对复杂、多变的状况，能够快速承担起领导职责并带领团队取得优秀业绩的毕竟是少数，多数人员必须经历一个漫长的培育期。那么如何缩短这个培育期呢？最好的方式是在进行后备管理人才培养过程中，采用“领导力四步训练法”，将领导力作为培养重点，围绕领导力实战训练设计培训内容和培训方法。 “领导力四步训练法”的具体实施不仅需要人力资源部的策划与设计，还需要公司和各级领导投入比较大的精力。下面我们以某公司营销总监的后备人选小赵的培训经历为例，详细介绍领导力四步训练法： Step1：领导力理论学习。 今年年后一上班，小赵就收到了人力资源部发来的一份培训通