管理差异诊断案例：某设计院各业务单位经济权配置差异.pdfVIP

获取更多，可下载“经济权配置”App应用（ipad版）。 FUTH 上海复斯管理咨询公司  管理差异诊断案例: 某设计院各业务单位经济权配置差异 □上海复斯管理咨询有限公司 赵春明 1    获取更多，可下载“经济权配置”App应用（ipad版）。 FUTH 上海复斯管理咨询公司  实践问题 某建筑设计院下辖四个业务单位：设计 1 所、设计 2 所、设计 3 所和设计 4 所。四个所 都是综合所，均设有建筑专业、结构专业、设备专业以及给排水、电气、暖通等公用专业。 其中 1、2 所各有 70 多人，内部按专业设置多个专业组；3、4 所较小，不足 20 人，内部以 建筑师为核心设立多个综合设计室。2009 年该设计院重新梳理了发展思路，对四个所进行了 不同的战略定位和经营定位，但由于对四个所采取了同质化的经济管理方式，导致发展方式 和生产经营体系转型得不到实际推进。 原经济管理做法及其导致问题 该设计院对各设计所的主要经济管理办法是（参见变革前 ERA 图）：（1）院领导和院经营 部从市场承接的项目（院直接经营项目），提存 38%后分包给设计所。（2）各所直接从市场承 接的设计项目，院提存 30%，剩余部分归设计所支配。 （3）院承担本部管理人员工资；各设 计所承担本所人员工资，其中：基本工资由设计院统一管理，绩效工资由所考核发放，但各 所工资总额不能突破本所当年设计净收入的 35%。 各设计所的收益权配置和管理权配置相同，无经济管理差异。院将各设计所作为独立经 营单位和成本费用中心加以管理，各所在提存后的收入内具有极大的自我管理权。由此在业 务上导致一系列的严重问题： 第一，项目经营的导向性过弱，设计院品牌建设和战略发展问题严重； 第二，优秀经营资源不能充分发挥经营潜力，经营资源被区割现象比较严重，整合使用 水平较低，竞争力没有得到充分发挥，项目经营层次低； 第三，缺乏生产资源整合使用的有效机制，不仅抑制了生产效率的提升（如各所忙闲不 均等），更抑制了经营能力的发挥，在各所人力资源配置不等、生产能力与水平参差不齐的情 况下，该问题尤其严重； 第四，两个小所的技术管理体系很不健全，设计质量风险高。 变革经济管理促进发展方式转型 2009 年，该设计院重新梳理了发展思路，并着重在三方面进行了具体方案设计：界定各 2    获取更多，可下载“经济权配置”App应用（ipad版）。 FUTH 上海复斯管理咨询公司  业务单位的性质、确定经营模式及其相应经营组织体系、确定生产管理模式及其相应生产管 理体系。其中，对各设计所的功能定位是： （1）1 所、2 所：常规经营生产主体，随着其它主体经营能力上升，逐渐强化其作为院 生产平台的作用。 （2）3 所：当前整体表现为低级经营生产主体，应积极向常规经营生产主体转变，提升 组织品级。 （3）4 所：内外部优秀技术人才的创业平台；增强经营活力、培育业务新增点的特殊举 措；高层次技术交流与合作的组织窗口。 但是经过两年多的推行，各所的功能和院的经营生产体系仍维持在原状态。于是 2011 年 该设计院对院经济管理体系进行了变革，极大促进了战略发展和生产经营体系的转型。 2011 年的经济管理变革方案，在各所的经济管理差异度上有很大提高，依据各自的性质 和功能定位，设立了不同的经济项和管理政策（参见变革后 ERA 图）： 1.根据各所的功能定位，设置不同的经济项。1 所、