第十课 领导与战略.pptVIP

第十课：领导与战略 领导的定义（孔茨） 领导过程（约翰·科特） 领导力的来源 领导者的行为方式 领导与管理的差别（1/2） 领导与管理的差别（2/2） 领导特质理论 领导魅力理论 具有领导魅力的领导者的关键特点 科特对成功领导者的研究 领导行为理论（Carturight Zander） Fielder的领导权变理论 总经理的类型 企业战略与总经理类型的匹配 最高层经理人员的行为模式 不同经营单位战略所需要的经理类型 经理班子的组建：阿代兹模式 经理的来源 经理人员的奖酬激励 评审经理人员业绩的方法 将为完成战略目标而取得的业绩同已开展的作业活动业绩分开衡量 分别按照上述两类业绩确定奖金报酬，即使不能分别发放奖金，也应衡量每一类工作到目前为止取得的成绩 鼓励经理人员的创新精神和长期行为 公司的力量（2009） 解决81%的人口就业问题 全球经济力量的90% 全球生产总值的94% 全球100大经济体中51个是公司，49个是国家和地区 世界上有161个国家财政收入比不上沃尔玛公司 全球最大的10个公司的销售总额超过了世界上最小的100个国家GDP的总和 公司治理Corporate Governance 良好的公司治理的重要性 OECD公司治理五原则 公司治理结构设计原则 美、日、欧治理结构的特点 董事会的职责 确立公司的经营理念和使命 选拔、监控、评估、酬劳和替换首席执行官及其他高级执行官员，并确保管理层的继任 审议和批准管理层的战略计划及业务计划 审议和批准公司的财务目标、计划和行动，包括重大的资本配置和开支 审议和批准非经常性业务的重要交易 将公司业绩与战略计划和业务计划相比较进行监控，包括定期监督运营结果来评价公司业务是否得到较好的管理 确保道德行为及遵循法律、审计和会计准则以及公司自己的治理文件 评估自身实现这些和其他董事会职责的有效性 行使法律的规定，或在公司治理文件中划归董事会的其他职责 董事会的构成 董事会的人数及成员构成应符合有关法律法规的要求，并保证其能够进行富有成效的讨论，作出科学、迅速和谨慎的决策 合理的专业结构 义务：禁止自我交易、禁止竞业、禁止收受贿赂、禁止侵占和擅自处理公司财产 内部董事（执行董事）、外部董事（非执行董事或独立董事） 董事长 上市公司董事长和总经理原则上不得由一人担任 如果董事长和总经理由同一人担任，则公司董事会成员中应至少包括二分之一的独立董事 经理层与总经理 经理层的职责 经理层是执行机构，负责董事会决策的实施及公司的日常管理工作 总经理的职责 日常管理事务 协助董事会制定方针政策和战略计划并组织实施 负责内部人事管理 对外代表公司 行使权威与决定 影响一个集体走向 并达到目标的能力 影响人们自动为实现群体 目标而努力的一种行为 组织赋予某一个人的权力 以领导下级完成组织目标 对人们施加影响的艺术 或过程，从而可以使人 们心甘情愿地为实现群 体的目标而努力 制定一个能够并且应该实现的设想或规划 1 为实现设想和规划做出战略安排 2 建立一个强有力的资源协作体系 3 建立一支将设想变成现实的核心队伍 4 品格、才能、知识、感情 传统观念、职位因素、资历因素 认同、追随 工作分派权 费用支出权、采购决定权 考核权、奖惩权、给假权 用人否决权、升职加薪建议权 专长权、感召权 法定权、强制权、奖赏权 非正式的影响力 正式的权力 领导者的 行为方式 支持 奖惩 超凡的魅力 参与 指导 给追随者安排任务、解释方法、阐明期望、设定目标、并明确程序 表现出对追随者个人感 情与要求的体谅和容忍 向追随者咨询以征求意 见和想法，他们参与 到决策中 提供内在的和外来的 利益，惩罚有害的追随 者行为 展示较高的期望、自信 和能力，传达能反映追 随者需求的精神、目标 的愿景 稳定，循规蹈矩 创新，独辟蹊径 做事的风格 看得见的工具和方法 千差万别 采用的方法 主要处理复杂的问题 主要处理变化的问题 处理的问题 强调提升效率 强调达到结果 对工作过程的看法 倾向于把工作视为可以达到的过程和接受现状 倾向于主动寻求冒险和挑战现状 对工作的看法 怎样和何时 什么和为什么 目标关键词 短期的 长远的 目标设定 以一种非个人化的态度面对目标 以一种个人的、积极的态度面对目标 对目标的态度 正确的做事 做正确的事 本质 管理 领导 要求员工顺从标准 鼓励员工进行变革 对员工的要求 控制进度、解决问题 争取认同、激励人心 希望达到的效果 强调方法 强调方向 运用职位权力 运用个人魅力 人力资源管理方式 运用制度 强调价值观和理念 人力资源管理基础 更重视组织结构 更重视人力资源 人力资源管理重点 依赖控制 激发信任 人力资源管理风格 回避单独行动，喜欢与人打交道的工作 关心的是观点，以一种更为直觉和移情的方式与他人发生联系