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对个人绩效薪酬制度的质疑 　 日前，威廉·M·默瑟咨询公司（William M. Mercer）的一项调查研究表明： 在对调查做出回答的企业中，有73%的企业在尝试以不同方式将工资与个人工作绩效挂钩的前两年里，它们对本企业的绩效管理方案作了重大改变。但是，其中有47%的企业说它们的雇员发现这种制度既不公平也不明智，51%的雇员认为绩效管理制度对本企业几乎没有作用。 　　 联想到现在日益盛行风光无限的个人绩效薪酬制度，对比这一调查结果，从激励员工工作积极性和创新性的初衷来看，莫不是对个人绩效薪酬制度的极大打击与讽刺。我们不得不去冷静思考，如此大的理想与现实间的反差，究竟是什么深层次的原因使之使然？难道理论家们推崇的个人绩效薪酬制度“风景这边独好”的局面只是昙花一现？ 　　 个人绩效薪酬制度：金玉其外，败絮其中 　　 其实，大多数以个人功绩和以工作绩效为基础的绩效薪酬制度都有两个共同的特征：它们需要花费大量的管理时间和资源，并且使得每个人都不高兴。国内的许多大中型企业，尤其是所有制比较灵活的中外合资企业，民营企业近几年纷纷加入到实施个人绩效薪酬制度的大军。且许多公司对此相当重视，多数都求助于管理咨询公司结合企业应用实际，逐步完善个人绩效薪酬制度。通过这种绩效薪酬制度的实施，的确对员工的创新和工作积极性起到了一定的激励作用，企业显得比以前有活力，管理体制表面上显得比较顺畅。 　　 虽然个人绩效薪酬制度日益普遍，各类企业跃跃欲试，大有星火燎原之势，但我们不得不看到，个人绩效工资同样存在许多不足，带来了许多问题。首先，个人绩效薪酬制度内含的假设是人的业绩评估可以脱离他所工作的公司体制。然而我们知道事实并不是这样。很显然，多数问题存在于公司的体制内，很少是由个体引发的。其次，这种薪酬制度不承认对业绩的看法也存在变异。你同样的行为，换了一位新经理后，一夜之间你从“最好的”变为“不怎么样”。这是你的行为产生了那么大的变化还是经理的看法不同？最后，也是最为致命的是，它没有关注合作的极端重要性，有损于企业一直倡导的团队精神，鼓励员工注重短期效益。同时，由于绩效评价的指标不可能全部量化，指标设计不可能完全与企业实际吻合，有时评价标准相当模糊，带有很大的主观色彩。因此，使得员工有机会通过政治技巧以及逢迎的个性去换取薪酬，而不是用工作绩效去赢得薪酬。即使指标体系设计得再完美，由于存在这种可能性，使得表面上的绩效考评的公平性在操作中大打折扣，从而产生每个人都不高兴的令人遗憾的结果，激励员工的效果几近丧失殆尽。 　　 个人绩效薪酬制度的这些不足导致士气削弱，其原因主要体现在3个方面： 　　 其一，类别划分：员工被评为第一类、第二类、第三类……直至有些人名列最后。 　　 其二，等级划分：许多公司制定等级划分制度，经理据此把员工分为三六九等。有些人被评为“非常好”，有些人为“较好”，有些人为“非常差”，其他人则为“满意”或“不够满意”，还有些人甚至为“这里少有”等。每一级有多少人都有成文或不成文的规定。规定人数是为了避免“向上爬”，而这正是经理们在保持他负责的部门的士气时不可避免的结果。 　　 其三，强制分配：根据所观察到的业绩，人们被分入不同的小组中去，每个小组的工资都有不同的增长幅度。某个百分比率的人增长幅度最大，另百分之几的人增长幅度次之，依此类推。工资增长幅度形成一钟形曲线。有些人工资增长多，有些人工资增长少。 　　 这三个致命因素带来了人为问题，这三点都要求只有几个人是优胜者，这对合作起的是破坏作用。为什么让你处于较低的位置而帮助他人成为胜者？小组中总有失败者，这是无法摆脱的困境。 　　 人们之所以迷恋个人绩效工资，不仅是因为他们相信如果不奖励个人工作成绩的话，人们就不会有效地工作；而且，还因为他们认为解决组织问题的手段主要是调整薪酬和评价方案。 　　 走出认识误区的深渊 抛弃神话的梦幻 　　 其实，对于个人绩效薪酬制度的迷恋，关键还在于人们存在许多的认识误区，从而将个人绩效这把“双面刃的利剑”完全神话，成了人们眼中战无不胜的“尚方宝剑”。 　　 通常人们有以下几个危险的概念误区： 　　 1、把工资率混同于人工成本，将两者等同于一回事。其实，他们不是一回事，对他们的混淆会导致许多管理失误。工资率是按时间分配的正常工资，人工成本是对公司付给其雇员的薪资额与雇员的生产产量的比值，也就是说，人工成本是生产单位产品公司支付给雇员的工资。因此，尽管美国工厂工人的工资可能是每小时25美元，而中国工人的工资可能是每小时3美元，工资率有显著差别，但是这些工人的相对成本会表现为在同时期生产出多少部件，人工成本并不一定有显著的差别。 　　 2、强调通过降低工资率来降低人工成本。当管理人员将工资率混同于人工成本时，他们通常也就不由自主地进入了