海尔：由制造向营销“蝶变”.pdfVIP

《 服务营销 fServicesMarketing 旗下两家上市公司发布的半年报显示，在冰箱、洗 低成本竞争时的无奈选择，还是在国际化进程中主 衣机和热水器等传统强势产品增长的同时，海尔空 动求变的战略选择? 调业务遭遇了三成以上的下滑。数据显示，2009年 2009年初 ，张瑞敏就对海尔有了一个新的界定， 6月份，海尔空调的市场份额为 8％，同比下滑7．15％， 当时，他提倡的海尔是 “美好住居生活的服务商”。 而格力、美的同期分别增长 10．18％、28．77％。 这句话，一度被外界解读为海尔 “去制造化”的前 在上下游的层层挤压下，家电行业竞争越来越 奏。其实 ，海尔的转型，既是中国制造业产品同质化、 激烈。2008年，美的销售额突破 900亿元，与海尔 利润率不断下降的外部环境所致 ，同时也是海尔主 的差距进一步缩小 ，海信集团通过收购科龙等企业， 动创造差异化竞争优势的必然选择。 也在向第一集团军看齐。因此，在整个家电行业规 1．家 电制造环节的低端和低利润率迫使海尔转 模扩张的进程 中，海尔的优势并不明显。在某些产 型。自上个世纪90年代以来，以攫取价值链高端利益、 品领域，海尔甚至退出了第一阵营。比如 ，曾是海 依靠品牌和管理输出的跨国公司站在市场的最前沿， 尔强势产品的空调 ，现在只有不到 10％的市场 占有 获取着最丰厚 的利润。中国的制造业沦为世界品牌 率 ，而格力、美的都占到近30％。 的 “打工仔”。 综观 目前国内家电业布局，在高利润区和中高 作为中国市场化程度最高的消费 电子行业，家 端市场，更多是被国际品牌西门子、三星、大金、索尼、 电产品价格战盛行 ，“伤敌八百、自损一千”的价格 松下等企业 占据，而在其他市场区间，又是国产家 战使得行业利润率长期保持在3％这样一个极低的水 电企业价格战最为激烈的区域，在家电行业利润率 平，行业 内耗太大。而与此相 比，跨国巨头博世 一 普遍徘徊在3％左右的低谷时，海尔作为中国家电行 西门子、三星、大金的利润率则保持在7％的水平 (见 业的旗帜也无法独善其身。 图1)。而海尔在面对价格战时，并没有很好的应对 措施，往往被动应战，疲态 日显，后劲不足。因此， 海尔蝶变：无奈还是主动 寻求转型成为海尔继续引领中国家电行业发展的必 然选择。 海尔深深地感受到了家电行业制造环节利润率 1O％ 低的危机，并且也作出了应对的举措。在海尔的一 7 8％ 次内部会议 中，张瑞敏提出了海尔转型的想法。张 6％ 瑞敏表示，在研发设计、生产制造、营销服务这样 4％ 一 个完整的家电制造产业链 中，海尔将逐渐淡出生 … 一 青岛海尔 _--博世 一西门子 2·63％ 产制造业务，将其生产环节外包，交给台商这样的 O％ 专业代工企业去做，实现从制造型企业向营销型企 2000 200l 2002 2003 2004 2005 2006 2007 图1青岛海尔与博世一西门子 (Bosch-Siemens)主营业务税前