关于价值链管理-华立药业制胜之道.pdfVIP

提要 本文对价值链理论进行了分析，同时结合华立药业价值链战略及实施进行了 个案论述。 从自己的主营业务电能表业向医药产业挺进，华立集团依靠并购的方式用短 短六年时间在医药业迅速崛起。目前公司在青蒿素生产和科研开发方面居于世界 领先水平，青蒿素抗疟药得到世界卫生组织的认可和推荐，公司力争在3．5年内 组建国内乃至世界最大的青蒿素产业链．华立药业确立了价值链战略的核心思 路，即将行业内上、中、下游中实力最强的企业收购控股；整合、控制青蒿素行 业已经形成的优势资源，实施低成本扩张战略，尽快形成集原料生产、新药开发、 成药制造、国际营销为一体的完整的青蒿素产业链；从2000年以来该公司一直 在不停地介入青蒿素产业。公司在战略转型中实施了四大战役：从青蒿资源培育、 到青蒿素的工业提炼与制药加工，到青蒿素类系列新药研发，以及药品营销中心 的建立，最终达到产业链的完整整合。目前华立药业已成为华立集团发展植物制 药产业的旗舰。 尽管如此，华立药业在多方面面临挑战：原料青蒿资源的挑战、替代品的威 胁、青蒿素面临由单制剂转为复合剂的趋势和国际医药巨头一瑞士诺华公司的竞 争等。为了打造一个“世界上最大、产业链最完整”的青蒿素帝国，华立药业在新 药研发、创建资本输出式的现代营销模式、加快阿特健临床试验，努力争取青蒿 素类衍生物药品尽快进入世卫采购目录等方面做了大量努力，并已见成效。 关键词：青蒿素价值链整合研发 前 言 企业创造和保持在其选择的产业中的竞争优势，是企业生存和发展的关键问 题。笔者认为，价值链分析是一种描述组织内以及组织外各种活动的方法，通过 这种活动分析来确认企业经济优势的源泉，进而可以评价企业的竞争优势。 企业要想获得生存发展，首要前提是在生产经营的各个环节创造附加值、最 终获得利润。对于一个企业来说，生产管理过程的每一个环节都是互相独立又彼 此相连的，这些不同的环节都能对企业创造出一定价值，企业最终获得的利润就 来自企业内部不同链条上的特定价值活动，这就是通常所指的价值链． 企业应对价值链的内部联系、外部联系给予高度的关注．对这些联系进行规 划，既可以提供独特的成本优势，又可以此为基础将组织的产品或服务与其它组 织区分开来，即可以实现差异化．而竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某个 行为，但却很难抄袭到价值链之问的这些联系． 本文对价值链理论及相关环节进行了分析，并在此基础上提出华立药业价值 链战略的核心思路，然后对华立药业价值链实施过程中的四大战役进行了分析， 最后指出了华立药业目前面临的新挑战和采取的相应对策。 第一章价值链理论综述 在这一部分，笔者将首先阐述竞争力与价值创造能力的关系，进而分析了价 值链的构成与环节。为了阐述价值链管理在企业经营中的具体运用，在第2小节 中笔者基于华立药业，分析了制药企业价值链的特点． 第一节竞争力与价值创造能力的关系 一、竞争力模型与竞争优势的来源 哈佛商学院的迈克尔·波特于‘竞争优势》一书中提出了价值链分析理论， 探讨企业如何创造和保持在其选择的产业中的竞争优势．价值链分析是一种描述 组织内以及组织外各种活动的方法，通过这种活动分析来确认企业经济优势的源 泉，进而评价企业的竞争优势． 动态地讲，价值的产生源于企业的竞争力。深入分析行业的竞争过程，从而 挖掘出竞争压力的源泉，并确定各个竞争力量的强大程度，这是行业及竞争分析 的一个重要组成部分。虽然不同行业的竞争压力不可能完全一致，但是竞争过程 的作用方式是大致相似的，我们可以用同一个分析框架来分析各个行业中竞争力 量的性质和强度，波特教授充分证明了这一点，一个行业中的竞争状态是五种竞 争力量综合作用的结果。这五种力量是：(1)．行业中竞争卖方厂商之间的角逐； (2)．潜在竞争对手的进入；(3)．其他行业中那些试图通过自己所提出的替代产品争 取顾客的公司的竞争；(4)．来自供应商的竞争压力—卖方之间的合作与讨价还价； (5)．来自于卖方与买方之间的合作及其讨价还价行为的竞争压力1。见(图1．1)。 ’关卡该模型首创者对五种竞争』J模型的详细论述，参见迈克尔·波特：‘竞争战略：分析行业及竞争对手 的工具》，纽约，自由出版社1980年版，第3章。