战略人力资源基础.pptVIP

是我们的企业没有明确的战略？ 是高层的指导参与不够？ 是我们的人力资源部不够专业？ 是我们的直线经理还不是合格的管理者？ 战略人力资源管理到底是什么 还是我们陷入了“管理概念和管理技术”的怪圈？ 还是我们“本末倒置”，陷入了对“时髦的盲目追逐” 还是我们“无知”（由于知识上的傲慢造成的无知） …… 先进科学的管理时尚 实际应用 “管理崇拜” 困惑之后的全面反思（知行反差） 企业战略的根本动因：作为“消费者”的人的需求、作为“工作者”的人的期望，以及技术 管理是不是目的，是手段，绩效管理也一样。没有最科学系统的绩效管理模式和技术，只有适合的、更为有效的 适合有效的技术和模式，取决于是否适应目的需要，是否适应环境条件 绩效管理是直线管理者日常工作的手段工具，而不应成为额外负担和麻烦。要反思为什么往往成了负担 管理出效益，也是成本。不能贡献于生产或经营的绩效管理体系，是没有价值的 绩效管理不是为了“量化”，而是要“可衡量”，不是为了考核的“精确性”，而是为了具有“牵引性”。起到指挥棒的作用 绩效管理不是为了“全面”（统统考虑平衡积分卡的四个方面），而是为了落实公司阶段和年度的经营重点。要牵牛鼻子，不是拉牛腿 反思之后的实践认识 绩效是什么 岗位 部门 组织 真正有贡献的绩效都来源于外部，工作本身没有价值，无论一个组织、一项任务、一个工作 “工作”本身在没有得到外部价值认可时，都是“成本”或“浪费” 不同性质工作的岗位、部门，其外部绩效对象是不同的，企业不同阶段和不同的经营需求，绩效对象的侧重也是差异的 有效的绩效管理就是让任职者首先清楚该做什么，其次才是如何做 产品或服务 信息 专业支持 组织绩效与战略、组织架构密切相关 总经理 客户部 制造部 行政财务部 销售组 质检组 售后服务组 技术组 车间 采购组 案例：市场客户化的组织结构 在组织内部门见建立了明确客户/市场概念，部门承担“独立、明确、完整”的外部性组织绩效指标，而不是专业职能指标。客户部和制造部间是完全模拟的市场购买关系。 客户部：客户满意度、返修率、毛利润、销售额 制造部：产量、工期、客户部购买率、生产成本 由于部门直接承担了组织绩效指标，总部直接对部门下达指标并监控，减少了管理层次，总经理更多的是协助下属部门，调动分公司整体资源配合战略策略。 通过明确的组织绩效指标落实，大大减少了部门之间的无效（对客户而言）的协调性工作。 明确部门管理者的定位价值，师傅式和工头式管理者不能成为部门管理者。 案例：组织架构调整后的影响 组织绩效的最大障碍，是官僚等级体系与庞大的参谋职能人员负担 管理者和职能部门的贡献不来于内部或下属，而来源于部门外部（其他部门或上级机构），来源于服务的客户。只有别人使用你贡献出来的东西时，管理者和职能部门的工作才具效益 让他们把力量用在“获取成果而非工作本身”，切忌“为了做事找事”。用“价值贡献”来牵引其该做什么，而不是用计划和任务的完成情况来衡量，以此有效地把工作和目标/价值结合起来 为职能部门人员建立明确的客户（高层决策、一线部门专业支持、员工服务等）和价值需要，以“独立、明确、完整”的外部性组织绩效指标，而不是专业职能指标其来评价衡量管理职能部门的绩效产出 绩效管理的难点－职能部门 假定的KPI 1.乘客对售票员服务的满意度 －通过调查问卷的方式得到 2.售票员的销售额 －通过售出车票总额得到 3.售票员的工作积极性 4.售票员的销售准确程度 存在问题 难以衡量 难以得到数据 售票员难以控制 难以衡量 难以衡量 KPI设计举例－公交车售票员 1. 收到的乘客投诉率（售票员） 2.售票员的相对销售业绩 －公司前10名，后10名… －与行业平均值对比… 3.售票员无故缺勤、迟到天数 4.售票员销售收入的 总金额 ＝ 准确率 总票值 KPI成功设计的原则 易于理解 易于衡量 易于控制 有利于整体利益 五个左右关键指标 建议采用的KPI 通常的绩效考核指标采取权重设计。 如下表：一位销售经理的考核指标 销售额 30％ 成本费用控制 10％ 利润额 10％ 产品覆盖率 15％ 客户满意度 10％ 管理制度建设 15％ 队伍培养 10％ 缺乏靶心，没有核心目标 权重的合理性值得质疑 指标成为“可选择的”－分散 适于“风险控制性”企业 考核指标的比重设计－“权重模式” 建议采取靶心模式 如下表：一位销售经理的考核指标 靶心指标 销售额 80％ 成本费用控制 20％ 调节系数指标 利润额 20％ 产品覆盖率 10％ 客户满意度 30％ 管理制度建设 10％ 队伍培养 30％ 设计1－3个核心靶心指标，充分贯彻战略意图 靶