国有商业银行成本精细化管理路径探索.pdfVIP

2009 年第3 期 银行经营与管理 国有商业银行成本精细化管理路径探索 戴 峰 冯临翔 摘要：本文以工商银行无锡分行为例，剖析了在金融体制改革形势下，国有商业银行 成本管理的现状以及推进精细化管理所存在的瓶颈问题，提出了商业银行如何借助分产 品、分部门、分机构的业绩价值管理评价系统（简称PVMS），全面推进成本精细化管理的 对策。 关键词：业绩评价 成本管理 经营对策 中图分类号：F832 文献标识码：A 文章编号：1009- 1246（2009）03- 0020- 03 一、现阶段成本管理状况分析 管理主要采用财务管理手段，并由财务会计部门 一般来说，国有商业银行成本概念往往限于 履行这一职能，而成本流转分散在业务前后台各 营业费用，是一种狭义的成本范畴。现行的成本 环节，使得成本发生部门与管理部门形成脱节。 管理，从核算角度来看，是建立在金融企业财务 长期以来成本管理部位局限在成本运动的下游 会计制度和管理制度基础上；从服务对象角度 阶段———经营管理结果的核算，大大缩小了成本 看，既服务于外部监管需要，又服务于内部管理 管理的功能和范围，把成本管理长期排斥在经营 需要；从内部管理模式看，主要施用于机构垂直 过程之外，产生成本的相关领域和相关环节受不 管理，管理职能集中在财务会计和人力资源部 到成本的制约，只能在成本形成之后被动核算成 门；从配置角度看，贯穿“按块划分、总量控制”的 本，不能主动控制成本。 思路。这种管理机制存在四方面缺陷： 总体来说，全方位成本管理是国有商业银行 （一）资源配置效率不高。资源配置机制上只 当前内部管理中的薄弱环节，是长期以来一直难 有纵向控制，缺少横向制约，在一定程度上导致 以建立科学有效的产品定价机制、 内部评价机 资源配置相互脱节或不能形成合力。 制、预算机制的关键所在。因此，必须明确全面成 （二）成本管理精细化程度不足。由于未建立 本管理的定位，依托PVMS 系统构建适应改革需 分部门、分产品、分客户的管理体制，不能形成对 要的管理机制，引导全行加速提升核心竞争力。 部门、产品、客户成本收益核算，使得业务营销长 二、推行精细化管理存在的主要问题 期缺乏产品定价机制、成本控制机制。内部管理 PVMS 系统的应用有助解决产品经营过程中 信息未能与外部市场信息有效结合起来，对市场 的产品设计、盈亏分析、产品定价等问题，使产品 拓展活动不能形成有效支持。 精细化管理真正落到实处；为收入分配制度改革 （三）未充分涵盖银行经营成本。目前的成本 提供了必要基础，弱化薪酬管理的平均主义，提 未能充分涵盖市场风险成本、资本约束成本、税 高了激励效率；有助于解决全行各分支机构与网 务成本、资金机会成本，容易形成管理制度的空 点管理中内部资金转移价格不统一、风险拨备计 白，不能揭示银行经营的隐性风险，不能体现稳 提不客观、收人分割不合理、成本分摊不科学等 健经营的原则。 问题。然而，依托PVMS 系统推行精细化管理，当 （四）成本流转与成本管理易形成错位。成本 前还存在着以下几个方面的矛盾和障碍： 20 银行经营与管理 2009 年第3 期 首先是全面成本管理定位问题。以工商银行 系的建立，理清部门的经营职能。 无锡分行为例，目前尚未真正建立包括成本管理 四是强化风险成本意识。对信贷产品实行贷 委员会、成本管理办公室、成本核算层在内的三 款风险成本按五级分类计提的硬约束，引导各行 级组织推动机构。在实际成本管理过程中仍停留 强化成本观念和风险意识，讲求价值最大化。 在“就成本说成本”，未能认识到全面成本管理在