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业务流程再造的背景 亚当·斯密的分工理论提出的社会经济背景是当时生产力水平比较低下，商品处于供不应求状态。当时的情况是只要你能生产出产品，就一定能卖出去，企业所要做的就是以最快的速度生产出足够多的商品来满足市场的需求。分工理论以及后人对分工理论的发展和应用实践的最终目的在于提高劳动生产率，当时企业追求的主要目标就是大批量生产商品。第三次技术革命的到来使得市场环境发生了深刻的变化，随着包括福特流水组装线在内的自动化生产线的应用，劳动生产率得到了巨大的提高，由此带来的是商品的供大于求现象。 进入20世纪80年代，市场环境发生了进一步的变化，卖方市场在向买方市场转变，“顾客就是上帝”已不再是句口号。随着顾客地位的提升，他们的要求越来越高甚至变的有些挑剔，他们不仅要求价廉物美而且开始追求个性化。这样一来，企业所处的相对稳定的经营环境发生了巨大变化，企业经营环境中各种不确定性因素暴增，企业在关注产品质量的同时，更要关注产品上市的速度、产品的创新以及售后服务。对顾客个性化消费方式的满足己成为企业关注的焦点。在这种情况下，单纯的提高生产效率己经变得没有多大的意义，新的现代管理方法的出现己是必然。 1990年美国麻省理工学院教授迈克尔·哈默提在《再造企业：经营革命宣言》提出：为了提高企业管理和管理的效益，必须对公司改革中的各种绊脚石，耗费人力和财力的种种现象进行彻底地肢解以后再重新组合，以帮助企业获得新生，这种革命式的肢解被哈默等世界范围内的管理学者称之为业务流程再造。 1993年迈克尔·哈默在与詹姆斯·钱匹(James Champy)合著的《公司再造—企业革命的宣言》中为流程再造下了定义，“流程再造就是对企业的业务流程作根本性的(Fundamental)思考和彻底的(Radical)重建，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的(Dramatic)改善，使得企业能最大限度地适应以顾客(Customer)、竞争(Competition)、变化(Change)为特征的现代企业经营环境。在这里，BPR强调以业务流程为中心，主张从根本上重新设计组织结构和业务流程，是一种跨职能的对全部业务流程的创新。 企业流程再造理论突破了传统分工理论的思想体系，它强调以“流程导向”替代传统的“职能导向”的企业组织形式，为企业经营管理提供了一个全新的思路。由于现行的企业是建立在亚当·斯密分工理论基础之上的，企业流程被组织机构所分割和掩盖，人们对部门、科室和班组十分熟悉，而对企业流程却视而不见。事实上，企业的流程才是企业的生命线，决定着企业的运行效率。 企业流程再造理论同基于分工理论的职能制管理思想相比，有以下三个显著特点: 一是更加强调顾客的需求。由于顾客己不再是生产厂家产品的被动接收者，而是积极的决定者，因此企业必须考虑满足顾客的个性化需求。可以说，顾客的需求是企业进行流程再造的最根本驱动力。 二是注重整体优化。传统的组织结构是按功能进行划分的，各职能部门各司其职，但由于缺乏部门之间的合作与协调，所以很难达到企业的整体优化。流程再造理论就是要重新建立企业的运行机制和组织结构，以达到整体优化。 三是追求企业性能的显著提高。流程再造理论并不是追求企业性能的渐进式提高，而是以提高顾客的满意度为主要方向，通过对流程的重新设计以实现企业性能的巨大飞跃。从这个意义上来说，流程再造是现代企业管理的一场革命。 流程再造理论提出之后，欧美的许多企业不惜投入巨资对企业的业务流程进行再造。流程再造的高失败率迫使人们开始寻找除流程再造以外的流程变革方式。流程改进、流程管理等理论的相继提出正是对流程重组理论反思的结果，虽然流程再造的高潮已成为过去，但是流程的重新设计和流程的持续改进却是一个永恒的话题。 二 业务流程重组（BPR）的基本理论业务流程重组（Business Process Reengineering BPR）出现，改变了传统的分工思想建立和管理企业的观念。BPR作为一种全新的管理思想，主张通过重新设计工作方式和业务流程给企业带来巨大的收益。管理者根据企业的实际情况和具体问题可以做出多种多样的流程设计。 业务流程定义为：企业为完成某一目标（或任务）而进行的一系列逻辑相关的活动的有序集合1]。业务流程的特点1)目的性正如业务流程的定义所揭示的，企业的流程都是为完成某一目标而产生的。 2)普遍性世界上的所有物质都是在不停的运动着的，任何事物的发生、发展都必须经过一定的过程。同样，对于一个企业来说，无论要完成什么样的任务，也都必须通过一定的流程来实现。 整体性构成流程的各个活动，必须通过一定的结合，才能完成流程的特定目标。单个活动本身是无法完成流程的目标的。活动间只有通过一定方式的组合，才能共同实现某一目标。这就是流程的整体性。 4)动态性流程总是不断地从一个