麦肯锡高层管理论从-公司该如何帮助经理人成长.pdfVIP

管理营销资源中心 / 公司该如何帮助经理人成长 作者：Helen Handfield-Jones 来源：《麦肯锡高层管理论丛》2000.1 大多数公司都不知道该如何帮助经理人成长，也坦承有这项困扰 大多数公司都不知道该如何帮助经理人成长，也坦承有这项困扰：最近麦肯锡公司针对全美 五十家大公司中，位居公司前二百名职位的六千多位经理人做了一份调查，结果显示，只有 百分之三的经理人认为，公司有效而快速地培养他们的才能。不论在工作轮替、传统的内部 和外派受训，或是导师制度(mentoring)等方面，大多数经理人都认为，公司并没有用心培 养他们成长(见表一)。 有些公司以为，有才干的经理人可以自然地成长茁壮；有些公司则以为才干是买得到的，例 如他们会向奇异公司(General Electric)等以培育人才闻名的公司挖角。虽然企业的确有理 由向外寻找 高阶管理人才，却也必须有能力自行培养。当有才干的经理人越来越难找时，只 想从外面「买人才」的策略，也会变得相当危险且昂贵。当一家公司的高阶主管都是空降部 队时，公司文化以及组织的记忆都会受到很大的影响。不管怎幺说，没有能力培养人才的公 司，通常也很难吸引好的人才来为公司效力。 工作经验帮助经理人自我成长 企业培养经理人的方法有很多种，例如意见回馈、教练、导师制，或训练等。除此之外，经 理人更需要的是，在适当职位上的工作经验与磨练。然而，如何替经理人找到适合的职位呢？ 以下是四项重要的考量： 首先是职位的结构方式。经理人应当拥有权威与全责，而且可以有足够的空间来施展身手。 有些非中央集权的公司，或是以公司获利来衡量工作绩效的公司，都创造了许多帮助经理人 成长的机会。 第二，公司应该提供一连串有挑战性的工作给有潜力的人才。平均而言，每个工作岗位的学 习曲线大约在二到三年之后就会逐渐走平，而有能力的经理人就会开始感到不耐烦。一个经 理人应该在同一个职位上待多久，随公司性质不同、工作挑战性高低，以及经理人本身成长 的能力而定。麦肯锡的研究发现，有一家公司的高阶主管在他二十四年工作生涯中，职掌了 十八个工作；但其它公司的经理人则不一定能跟这位主管一样拥有快速的升迁机会，而且许 多公司大都把经理人留在同一个职位太久。 管理营销资源中心 / 第三，这一连串的工作应该提供不同的挑战。例如在不同地理区域工作或是跟不同上司工作， 都会促使经理人学习新的技能，因为不管是要领导部属创新纪录、在市场上进行大反扑，或 是以一个幕僚人员来影响整体公司的营运等，都要仰赖许多不同的才能。 最后，经理人也必须跟有才干的同僚和上司学习。领导才能有一部份是可以学习的，而跟有 能力的一流人才学习，要比跟中庸之辈学得更多。成功经验通常是他人成功之母，所以好的 人才也比较容易留在有好人才的公司。 工作经验对经理人成长的帮助是无庸置疑的。然而令人讶异的是，在六千多位受访者中，只 有百分之十的人认为公司有效地利用工作来帮助经理人成长，这是因为大部份的高阶主管往 往不把经理人成长当成是职务分派的重要考量，而把重要职务分配给有经验的人，而不是用 「让新人试一试」的心态来培养未来的重要干部。 再者，高阶主管也不见得懂得如何利用工作经验来培养经理人成长；麦肯锡的研究显示，四 八％的人力资源主管认为经理人成长的重要因素来自教育训练。 教育训练被视为是最有效的方式，因为它们最容易看得见，容易创造，也最能显现人力资源 部门的确有在帮助经理人成长。但是教育训练也有两项做不到的事：它无法提供实际工作学 习经验，以及管理技巧的初期训练，例如提供基本的知识和工具等，促成经理人事业生涯的 转型。 换言之，教育训练并没有办法创造出伟大的领导人才。如果要达到一定的效果，实际工作学 习经验必须要包含参与一项对公司很重要、只有少数优秀人才能参与的项目，而且达成具体 成果。奇异公司的一个高阶主管养成课程，成立了一个项目小组来评估该公司在南韩的整体 投资策略。这个小组花了四个多星期在南韩受训后，将其建议回报给奇异公司的二十八位高 阶主管。这些高阶主管最后果然根据该项建议，做出重大的投资决策。 其它的教育训练课程也可能带来很好的效果。许多国际级大企业，例如摩托罗拉及奇异等公 司，都拥有