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Z A R A ——销售管理之道 By:贺密 李春雪 许桥 胡金晶 当世界上运作一流的服装企业每年库存周转只有3-4次时，有这样一家服装企业，它的的每年库存周转达到12次； 当世界上运作一流的服装企业从设计理念到上架需要6-9个月甚至更长时间，有这样一家服装企业，它只需要10-15天； 有这样一家企业，上到总统夫人，下到清洁女工都愿意穿它的产品； 有这样一家服装企业，2005年销售额达到44.41亿欧元，税前利润7.12亿欧元，折合人民币为72.89亿元，远高于中国服装企业前10强加起来的销售额； 有这样一家服装企业，它是全球唯一一个能在15天内将生产号的服装配送到全球60多个国家的1000多家连锁店的时装品牌。 前 言 Z A R A 70% 30% ZARA于1975年成立，是西班牙Inditex公司旗下的旗舰品牌。在其成功运作下，Inditex公司一跃成为全球服装零售企业三大巨头之一，在今年超过美国GAP、瑞典HM成为第一。其中，ZARA的销售额占到了70%； ZARA公司独特的供应链管理，使其成为全球服装行业中，在响应速度与弹性管理上的标杆企业； ZARA，被誉为“时装行业的戴尔电脑”、“时装行业的Swatch”，被评为欧洲最具研究价值的品牌。 Z A R A 其他 ZARA ZARA的商业科技秘密 对门店极强的控制能力 单一化的模式拷贝 高科技的物流中心 先进的生产模式 强大的供应商管理平台 强大的系统开发能力 管理模式 独特供应链 管理模式 设计订单管理 生产管理 配送管理 销售管理 “三位一体”的设计与订单管理 “掌握最后一公里”的配送管理 “垂直整合”式的生产管理 “一站式购物”的销售管理 “三位一体”的设计与订单管理 1 ZARA自己设计所有的产品，在其公司总部有一个300人的商业团队，由设计专家、市场分析专家和采购人员组成“三位一体”的商业团队。设计的最后的决定，包括生产设计的选择、何时生产以及产量，都是由相关的设计团队来决定的，不仅设计师要参与，市场专家和采购人员都要参与到其中来。 设计师首先手工画出设计草图，然后与其他同事—市场专家、生产计划和采购人员，进行充分交流。然后再进行修改、制图，保证款式、材料、颜色等等搭配得更好 ，并在设计阶段估计成本避免亏损。 市场专家负责管理一些连锁店，实践让他们认识到保持与一线连锁店经理们的联系是非常重要的，他们与经理们保持密切的交流，讨论销售、订单、新的款式等等。同样，各地的连锁店也是依据与市场专家的交流获得的信息来确定最终的订单，他们通过通信技术时时更新信息。 设计最终定下来之后，生产计划和采购人员开始订单履行流程的管理：制定原材料采购计划和生产计划，监视库存的变化，分配生产任务和外包生产，跟踪货源的变化情况，要防止生产不足和生产过剩。 “垂直整合”式的生产管理 2 ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂，其所有产品的50%是自己的工厂生产的，但所有的缝制工作都由转包商完成。这些工厂都有自己的利润中心，进行独立管理。其他50%的产品是由400余家外部供应商来完成的。ZARA公司希望这样能够进行有效管理，保证供应商能对其订单的变化做出迅速的反应，这也是时装能否取得成功的一个关键之处。 　　 生产计划和采购人员决定产品究竟由自己生产还是外包出去，选择的标准有：产品需求的速度和市场专家的意见，成本效益原则，工厂的生产能力。如果采购员不能从公司内部的工厂获得满意的价格、有效的运输和质量保证，他就可以自由选择外包商。 ZARA在自己的工厂生产产品时，原材料也尽量从集团内采购，大约40%的布料供应来自于内部。为了防止对某一个供应商的依赖，同时鼓励供应商更快的做出反应，ZARA剩余的原材料来自于260家供应商，每家供应商的份额最多不超过4%。 ZARA自己裁剪原材料，缝制工作全部交给转包商。ZARA公司密切监督他们的工作流程以保证产品质量、生产进度。转包商完成生产后接受检查，最后包装好送到物流中心。外包的产品生产出来后，也是直接送到物流中心。为进一步保证质量，ZARA公司还采用了抽样调查的方法进行检查。　 “掌握最后一公里”的配送管理 3 ZARA所有的产品都是通过拉科鲁尼亚的物流中心发送出去的，该中心运用非常成熟的自动化管理软件系统，每周通常运作4天，运送货物的数量依需求而定。通常，订单收到后，8个小时以内就可以装船运走，每个连锁店的订单都会独立地装在各自的箱子里。除了在西班牙的总部物流中心，ZARA公司还在巴西、阿根廷和墨西哥建有三个小型的仓储中心，用来应对南半球在不同季节的需求。 物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往各地，就像公交车一样。例如，在荷兰