绩效和薪酬复习提纲.docVIP

第五章 绩效管理 重点是平衡计分法、关键绩效指标法，涉及的知识点都要掌握。 第一节 绩效管理的系统设计 1．绩效管理系统的设计 绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成，一般包括：1）绩效管理的地位、作用、建立原因；2）绩效管理的组织机构设置，机构的职责、工作范围和分工；3）绩效管理不同对象的参与者；4）绩效管理的目标、程序和步骤；5）考证指标体系和标准体系的规定；6）考证的类别、方法、期限等规定；7）绩效管理对员工申诉的管理办法；8）考证结果应用的原则和范围及配套措施；9）绩效管理总结的规定；10）对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明。（希望你能从案例中分析出企业绩效管理制度规定了哪些内容） 绩效管理程序的设计分为总流程设计和具体考证程序设计两种。总流程设计成准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。 第二节 绩效管理的实施 绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，它包括四个环节：目标设计（结果目标、行为目标）、过程指导（激励、辅导、反馈）、考评反馈（结果考评、行为评价、绩效面谈）、激励发展（薪酬调整、培训发展）。 一、目标设计（上次串讲时安教授说这是本章重点，我这次还是认为该内容依旧是重要内容，希望留心） 1．企业绩效管理目标系统的设计 1）设计3原则：与组织发展战略相适应；形成整合的系统；体现企业成功的关键要点。 2）目标系统3构成：企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位业绩考评指标。 3）设计2方法：(重点,凡是设计的知识点都要掌握) 平衡计分卡：从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效。该法平衡了财务指标和非财务指标，各项指标及其测量是从组织愿景与策略衍生来的。 财务角度：受以下3个财务因素影响：经营收入的成长与组合、成本下降与生产力提高、资产利用与投资策略。具体指标包括：市场营业收入成长率、目标顾客和产品线的获利率、市场占有率、员工平均收益、投资报酬率、营运资金比率。顾客角度：顾客与市场是财务目标收入的来源，具体包括以下指标：市场占有率、顾客取得、顾客维系、顾客满意、顾客获利与顾客价值主张；内部流程角度：企业价值链模式包括：创新（建立符合需求的生产和服务）、营运（生产配送现有产品并服务现有顾客，强调效率、一致性和及时，是大多数组织绩效衡量系统的基调）和售后服务。学习与成长角度：学习与成长有三个来源（即 人、系统和程序），是以员工为基础的评估指标，是企业绩效的根本源泉。四个角度有一定因果关系。 平衡计分卡将战略放在中心地位，根据企业的总体战略目标，将其分解为不同的目标，并为之设立具体的绩效评估指标，通过将员工报酬与测评指标联系起来的办法，促使员工努力实现目标。 关键绩效指标法（Key Performance Indication KPI）：通过对组织内部流程的输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析。衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。具体步骤：1）企业关键绩效领域和企业级关键绩效指标确定（企业级关键绩效指标的制定非常重要，在不同的发展时期有不同的关键绩效领域）；2）部门级关键绩效指标建立（根据企业级关键绩效指标和本部门职责确定）；3）建立岗位绩效评估指标。注意：企业的关键绩效指标体系不可能一次完成，需要不断补充、修改和完善。 2．结果的目标设计 结果目标：员工在特定的环境下必须达到的阶段性结果。 结果目标设计4原则： 1）自上而下，达成一致（员工参与和达成一致是目标设计成败的关键）； 2）工作目标和发展目标； 3）及时反馈；4）SMART原则（好的目标有三个特征：目标是具体的；目标应有可测量的结果；个人目标与组织目标保持一致。SMART原则：S－Special,工作目标应该是准确界定的；M-Measureable,工作目标应该是可测量和评价的；A－Agreed,工作目标应该是双方认可的；R-Realitic,工作目标应该是可达到且可观察的；T-Timed,工作目标应明确规定了最后期限和回顾日期的）。 3．行为目标设计 行为评价的客观要求和适用范围：经常变化的环境；某些服务行业；任务小组（强调组织绩效的重要性）；处于变革中的组织；管理人员。行为目标设置6原则：1）行为描述性原则：可观察、可体验 ；2）综合性原则：不划分过细；3）关键性原则：突出表现优异的特征；4）可操作性原则：等级有明确说明，易评分；5）定量性原则：统计简单、可比较；6）反馈性原则：及时得到结果 （这里建议大家好好看看，这是命题组长在培训高师时介绍的内容。 鲍曼等人把绩效划分为任务绩效和关系绩效。 任务绩效是正式界定的工作结果方面的内容；关系绩效包括：自愿完成本职工作以外的任务；在必要时，投入更多的热情和努力以完成工作任务；帮助他人