第3部分 供应链管理技术new.pptVIP

BSC（平衡计分卡） 《哈佛商业评论》将之评为75年来最有效的管理工具 卡普兰教授 与 诺顿博士 1992年提出 1996年提出：从一种绩效评估工具上升到企业战略执行的工具 将战略转变为业务术语； 使组织与战略一致； 使战略成为每个人的日常工作； 使战略成为连续的过程； 通过果断、有效的领导方式动员变革…… 平衡计分卡的平衡作用 财务与非财务的平衡 平衡计分卡源自于解决单一财务指标的弊端，它要求从财务和非财务的角度去思考公司战略目标及考核指标。因财务指标只是一种滞后的结果性指标，它只能反映公司过去发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩。财务与非财务的平衡强调的是企业不仅要关注财务绩效，更要关注于对财务绩效产生直接影响的驱动因素。 短期与长期的平衡 前置与滞后的平衡 内部与外部的平衡 平衡计分卡既关注短期的经营目标和绩效指标，也要关注长期的战略目标与绩效指标。也就是说平衡计分卡既关注了企业的长期发展，也关注了近期目标的完成，使企业的战略规划和年度计划得到有效的结合，保证企业的年度计划和企业的长远发展方向保持一致。 平衡计分卡将评价的视线范围由传统上的只注重企业内部评价，扩大到企业外部，包括股东、顾客。关注了公司内外的相关利益方，能有效地实现外部（如客户和股东）与内部（如流程和员工）衡量之间的平衡。 ? 平衡计分卡中强调领先与滞后的平衡主要涉及到二个层面。一方面强调的是企业不仅要关注事后的结果，更要关注影响结果的因素和过程。另一方面强调的是企业既关注哪些能反映企业过去绩效的滞后性指标，也要关注能反映、预测企业未来绩效的领先指标。 平衡计分卡上应有多少衡量指标？不同　层面的衡量指标所占的比例是多少？ 卡普兰：根据我们的经验，战略计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下： 财务类　　　　　　　5个（22%） 客户类　　　　　　　5个（22%） 内部流程　　　　　　8－10个（34%） 学习与成长　　　　　5个（22%） 卡普兰：根据我们的经验，平衡计分卡中应有20到25个指标。指标在4个层面上典型的分配如下： 根据Best Practices 公司在1998年所做的一项独立研究，他们分析了32家成功导入平衡计分卡的组织，最后发现了上述相似的指标分配方式。在内部层面上有较多的量度，反映了它是财务与客户成果的重要绩效驱动因素。此外，平衡计分卡上应有80%的指标是非财务性的。 示例：某消费者银行BSC中学习成长层面的指标和目标 　无形资产 　　　 说明 　　指标 目标值 实际值 　人力资本 人力资本组合：了解和消除战略工作组群要求的能力和可获得的能力之间的差距 战略工作准备度 　75%　 　65% 　组织资本 领导力：调动组织朝着战略发展的各级高素质领导的可获得性 领导力差距 　90% 　92% 文化：执行战略所需要的使命、愿景和价值的意识和内在化 实现的核心价值 　80% 　52% 协调：组织各级的战略与目标、激励协调一致 战略认知度 　80% 　75% 团队工作：知识、员工资产与战略潜力的共享 共享最佳实践 　75% 　80% 　信息资本 信息资本组合：支持战略所要求的信息系统、数据库和网络基础设施能力 信息组合准备度 　95% 　70% 平衡计分卡与KPI的区别 KPI与BSC在绩效指标设置上有一个共同点是都要求必须与企业的战略挂钩，在指标的分解上也都是从上而下层层分解。既然这样，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的区别又在哪？ KPI与BSC的对比表 比较 　　　KPI ? 不 同 点 1、BSC将通向总目标的绩效指标划分为不同的板块，不同的板块之间具有明确的因果支撑关系，形成了一个绩效发展循环。 2、BSC各个指标之间实际是一个因果关系的链条，它们相互支持、依赖，具有逻辑关系。 1、KPI根据各种方法分析、寻找影响绩效的主要因素PF，各PF之间不存在明显的逻辑关系，它们一起构成了总目标的组成部份。 2、不同PF分解出的指标之间并没有逻辑关系。 相 同 点 是一种整体性的绩效管理系统，从企业的战略出发，寻找衡量指标，设定目标，掌控行动。 　　　BSC 类型 考核指标 供应 可靠性；提前期 转换 过程可靠性，加工时间，计划完成情况 交通运输 订单完成率，补充提前期，运输天数 需求管理 供应链总库存成本，总周转时间 Etc Etc…… 二、供应链绩效的主要评价指标 基于PACCP的供应链系统控制模型 识别纠正措施 绩效分析 环境影响因素 供应链活动（关键控制点） 供应链资源 供应链服务 需要采取纠正措施吗？ 绩效分析与关键控制点（Performance Analysis Critical Control Point, PACCP） 三