营销规划与管理十一.pptVIP

第十一章 营销战略规划与管理 本章讨论的主要问题 企业营销战略规划 企业营销业务规划 企业营销管理与控制 一、企业营销战略规划 箴言 世界上有五种类型的公司： 第一类公司使得事情发生； 第二类公司想到事情会发生； 第三类公司观望事情的发生； 第四类公司惊讶于已经发生的事情； 第五类对已经发生的事情漠然无知。 企业营销战略规划 营销战略规划是一个管理过程，即通过规定企业的基本任务、目标以及业务组合，使企业的资源和能力同不断变化的环境之间保持适应性的过程。 企业营销战略规划的主要内容 确定企业的基本任务 确定营销目标 设计业务组合 分析现有的业务组合 制定业务增长战略 制定具体的营销计划 确定企业的基本任务 所有企业都应回答以下问题：“我们的企业是干什么的？顾客是谁？我们为顾客提供什么样的价值？我们的业务有哪些？” “凯马特将成为有孩子的中产阶级家庭选择打折商品的最佳去处，凯马特将在竞争中更好地满足他们日常的和季节性的购物需要”。 ——Kmart凯马特公司 影响企业基本任务确定的关键因素 企业的历史 企业所有者和高层管理者的个人目标和观念 市场环境的变化 企业资源状况 企业的竞争优势 举例： 华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。??? 为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。 ——华为公司基本法 确定企业的营销目标 市场目标 财务目标 竞争目标 客户目标 分析现有的业务组合 波士顿矩阵 通用电器公司模式 波士顿矩阵（市场增长率/占有率区域图） 市 场 增 长 10％ 率 1.0 相对市场占有率 注：市场增长率表示产品销售额的年增长速度； 相对市场占有率表示业务单位的市场占有率与最大竞争对手市场占有率之比。 ?可供选择的四种策略： 拓展策略：即重点发展的对象、重点投资的对象（明星类、问题类中有希望转为明星类的单位） 维持策略：即维持对该单位的投资，数量不变。（适用于金牛类的单位或由明星类走向金牛类的单位） 抢（收）割策略：即只考虑短期效益，而忽略长期效果。（一般为前景黯淡的金牛类单位，对瘦狗类和问题类单位也适用） 放弃策略：即彻底的淘汰这个单位。（适用于给企业造成很大负担而又没有发展前途的瘦狗类和问题类的业务单位） 通用电器公司模式 竞 争 能 力 强 中 弱 市 大 1 2 3 场 吸 中 4 5 6 引 力 小 7 8 9 市场吸引力取决于市场规模、销售增长率、利润率和竞争强弱等因素；竞争能力则由市场占有率、产品质量、分销能力和销售效率等因素决定。 4、规划业务组合 波士顿咨询集团法（Boston Consult Group，BCG） 通用电器公司法（General Electrics，GE） 制定业务增长战略 密集性增长 一体化增长 多角化增长（多元化增长） 密集性增长 市场渗透：即在现有的市场通过广告、宣传、降价等促销办法，刺激需求，吸引更多的人购买。 市场扩张：是指向别的地域市场或者开辟新的分销渠道来发展自己的业务。 产品开发：是指在现有的市场上通过改进原有产品或增加新产品，来达到增加销售的目的。 一体化增长 后向一体化：生产企业向后控制供应商，使供应和生产一体化，实现供产结合。 前向一体化：企业向前控制分销系统（如控制批发商、代理商或零售商），实现产销结合。 横向一体化：兼并或控制竞争者的同类产品的企业，如，实力雄厚的汽车公司收购或控制若干弱小汽车公司。 多角化增长（多元化增长） 同心多角化：以现有产品为中心向外扩展业务范围，利用企业现有技术和营销力量，发展与现有产品近似的新产品，吸引新顾客。 横向多角化：为稳定现有的顾客，发展与现有产品无关的新产品