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劳动关系实务讲堂 十八 如何避免绩效管理风险 -------------------------------------------------------------------------------- 来源：企业管理杂志社 主讲人单位 人力资源与社会保障部劳动工资研究所 -------------------------------------------------------------------------------- 主讲人/刘军胜 临近年底，企业开始酝酿实施年终考核，并将年终考核结果与员工年终奖的发放、工资的调整挂钩，有的企业甚至将年终考核结果与员工培训的安排、岗位或者职务的调整以及员工劳动合同的续订、解除和终止挂钩，如此挂钩的法定事由是依据《劳动合同法》第四十条规定，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同。那么企业应该如何理解该条规定？在实际操作过程中应该如何运用该条规定做好劳动关系调整工作，以避免实际操作风险？ 一、准确理解“不能胜任工作” 所谓不能胜任工作，是指劳动者经过考核没有达到用人单位设定的岗位工作目标。要准确理解这一概念，需要把握以下三点： 一是不能胜任不等于不胜任，不能胜任必须经过考核这一环节方能提出，不胜任不需要经过考核环节。比如，用人单位拟招聘具有大学本科以上学历的劳动者任职薪酬管理岗，小李只有大学专科文凭，显然小李不符合岗位工作需要，此时并没有对小李进行考核即得出这一结论，因此属于不胜任岗位工作。 二是劳动者不能胜任工作是针对劳动者所任职岗位工作而言，离开了劳动者所任职岗位工作，就谈不上存在不能胜任工作的问题。 比如，将5名干相同工作的劳动者放在一起进行两两比较，丁劳动者排名末尾，最后得出“丁劳动者不能胜任工作”的结论。那么这一结论在法律上是否成立呢？显然是不成立的，因为得出这一结论的基础是将丁劳动者与其余4名劳动者进行比较的结果，而不是对丁劳动者的岗位工作进行评价的结果。5名劳动者进行两两比较，即使5名劳动者都能胜任工作，也总有一名排名最后，此时推定排名末尾者不能胜任工作就没有道理；如果5名劳动者都不能胜任工作，也会有一名排名末尾，此时推定排前四名者为胜任工作而排名末尾者为不胜任工作，更是显得荒谬。 某单位为了避免一些部门领导在年终考核时当“老好先生”给本部门内的每一个员工都评为“优”，制定的员工绩效管理办法明确规定，部门内评为优秀、良好、合格、不合格的比例分别为10%、30%、50%、10%。该单位总裁办公室共有10名员工，华某为办公室文书。在年终的考评中，华某尽管打了70分，但由于其分数最低，因此被评为不合格。华某不服，认为自己年终考核打了70分，怎么还会评为不合格呢？总裁办公室主任答复，公司规定年终考评为不合格等级的比例为10%，总裁办公室共有10名员工，必有1名员工为不合格，华某尽管打了70分，但由于其分数在办公室所有员工所得分数中为最低，因此这个不合格等级的名额只能评给他。显然该总裁办公室主任的答复也毫无道理，因为将华某的绩效等级评为不合格也不是基于其岗位工作，而是基于公司的强制排序，这种将员工的绩效等级强制排序为某一个等级的做法也不符合法律规定的不能胜任工作情形。 三是劳动者不能胜任工作隐含着规范的考核评价程序，也就是说对劳动者做出不能胜任工作的结论，不是主管领导一个人简简单单做出的评价结论，而是需要经过一套规范的评价程序，没有经过该评价程序而得出的员工不能胜任工作的结论在法律上是不成立的。 二、重视绩效计划的制定 绩效计划是绩效管理的第一套环节，好的绩效计划是确保绩效管理成功的开始，是避免绩效管理风险的关键，很多绩效管理风险的存在实际上在绩效计划阶段已埋下了隐患，那么制定绩效计划应该注意哪些问题？ 首先，绩效计划的制定要以岗位分析为基础，以规范到位的岗位说明书为依据。 制定绩效计划无非就是确定业绩考核指标和衡量标准，这就包括如何确定指标和标准、确定什么样的指标和标准、确定多少指标和标准等方面的内容： （1）如何确定指标和标准，就是解决指标和标准的来源问题，即绩效计划中的指标和标准来自于什么地方。总的原则是作为绩效计划的指标和标准只能来自于岗位分析，来自于岗位说明书中明确的岗位职责和工作内容。因此要制定好绩效计划第一位的是要做好岗位分析，编制规范的岗位说明书，明确每一个岗位的职责和工作内容，并根据岗位的职责和工作内容确定岗位的主要考核指标，同时结合年度目标分解要求确定每一个考核指标的衡量标准，这是确保绩效考核建立在对人的工作的考核上而不是建立在仅对人的考核上的基础和前提。当然，德、能、勤等抽象性评价指标也可以作为对员工的考核指标，但仅仅是辅助性指标，而不能作