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系统集成项目管理工程培训心得 经过5天的项目经理培训，虽然时间很短，理解的也不是很深，但我还是想结合我们公司自身的管理，谈谈我的想法，大家也可以学习探讨下，为公司今后的管理能上一个新台阶而共同努力。 先从基本的概念说起： 项目是为达到特定的目的、使用一定的资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。 项目目标要求Specific(具体)、Measurable(可测量的)、Agree to(需要相关方的一致同意)、Realistic(现实的)、Time-oriented(有一定的时现)，这就是项目目标要求遵守SMART原则，这五项缺一不可，缺少任何一样都会导致项目的失控。 项目管理是在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标。 项目管理目标一般包括如期完成项目以保证用户需求得到确认和实现，在控制项目成本的基础上保证项目质量，妥善处理用户的需求变动。为了实现项目管理的目标，企业在项目管理中应当采用成本和效益匹配、技术先进、充分交流与合作的要求。 对于项目的成功。传统概念上认为，时间、成本和质量是最主要的制约因素，称为三约束，近几年的观点认为项目成功的三约束是：范围、时间、成本。最新的观点认为项目成功受到范围、时间、成本和质量等4个方面的约束。有此可见在传统的三约束上加了一个范围，说明它的重要性。 对管好一个具体的项目来说，单纯具有项目管理专有的知识是不够的，有效的项目管理要求管理团队至少能理解和使用6方面的专门知识： 项目管理知识体系 项目应用领域的知识、标准和规定 项目环境知识 通用的管理知识和技能 软技能或人际关系技能 经验、知识、工具和技术 项目管理的发展的历史，第一个是1965年在欧洲创建的国际项目管理协会（International Public Management Association，IPMA）。国际项目管理资质标准(IPMA Competence Baseline ，ICB)是IPMA建立的知识体系，并将知识体系划分为28个核心要素和14个附加要素。 第二个是1969年在美国创建的美国项目管理学会(Project Management Institute，PMI)，项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge，PMBOK）是PMI提出的，在这个体系中，把项目管理范围划分为5个过程和9大知识领域。 项目生命周期 过程组 9大知识域 1）项目生命周期 1）启动过程组 1）整体管理 2）项目生命周期各阶段 2）计划过程组 2）范围管理 3）阶段内和阶段之间的过程 3）执行过程组 3）时间管理 4）监控过程组 4）成本管理 5）收尾过程组 5）质量管理 6）人力资源管理 7）沟通管理 8）采购管理 9）风险管理 *中国的项目管理不是纯粹的项目管理，它融入了大量的行业知识。 国际标准化组织ISO就是以PMBOK为框架，制定了ISO10006关于项目管理的标准。这次培训就是以PMBOK作为培训的核心来讲解项目管理的。 因为PMBOK的内容比较多，九大知识域写的也比较细，但每个公司都有它自身的特点或局限性，也就不可能什么都参照PMBOK的标准。就我个人而言，觉得好的，或者不足要改进的整理了下： 从整体上来讲，项目分为启动阶段、计划阶段、实施阶段、收尾阶段。在整个过程中都有控制阶段。越早进行的阶段，它的风险就越大（尤其是在开发新产品上，可行性研究报告一定要做好，至少要保证技术的可行和经济的可行。举个例子：市区到浦东的磁悬浮，在技术上肯定是可行的，但没有考虑经济的可行，因而导致现在运营负债累累），随着项目范围、目标的明晰，项目的可控性就越好，风险也就越小。由此可见项目的启动阶段是项目成功基础。 一个公司对项目的组织方式各不相同，大致可以分为4类组织，包括： 职能型组织 项目型组织 矩阵型组织（分弱、平衡、强三种矩阵） 复合型组织 我觉得我们公司的组织属于复合型组织偏向于弱矩阵，好处就不说了，弱矩阵组织保持着很多职能型组织的特征，项目经理对资源的影响力弱于部门经理（多头领导，难以监测和控制），项目经理的角色与其说是管理者，不如说是协调人和发布人。这样尤其在资源分配和项目优先的问题上产生冲突。（或许是项目经理的能力还有待提高和公司资源的有限，今后一定会让项目经理有发挥个人能力的空间---只属于个人意见呵呵） 我觉得在项目管理里计划很重要，因为计划制定的科不科学，直接影响到后续的实施工作好坏，其实计划和实施一样，只是计划是根据具体任务、历史数据、案例分析等科学的估算出来的，而实施只是对计划的一个实现和验证。计划要做的东西很多，包括：范围计划、进度计划、预