探索践行网格经营承包,全力推进“三个倍增”目标.docVIP

探索践行网格经营承包，全力推进“三个倍增”目标 2013年电信企业最强音是“一去两化”，厦门电信分公司最核心工作是以实践验证理论，进一步推进网格经营承包，实现量质并发展的目标。2013年上半年，集美局借企业文化大讨论之契机，积极应对移动互联网的发展，统一思想、凝心聚力，充分调动和激发员工的积极性、主动性和创造性，立足岗位做贡献，顺应当前市公司经营大环境，积极探索践行网格经营承包。通过努力，下分分公司集美局遵循“不等不靠，小步快跑”的原则，细化网格经营承包，实现了24个分局网格、7个政企网格和3个校园网格的100％承包，并于6月1日起全面实施承包后的工作。 一、背景 2013年以来，集美局在分局、政企、核心代理商网格承包的基础上，基于分局网格进一步划小核算单元，授予分局经营自主权，由六个分局依据网格特点，完成首批潜力网格试点承包。在试点实践中，为加快发展量质倍增，集美局重新聚焦内外部资源的整合，在分公司大市场部、企业信息化部等部门的指导和支持下，将分局、政企和校园网格数据重新梳理和细化，进一步裂化网格，进行内部、外部承包，探索网格化经营的不同模式。 二、主要做法 1．建立 “以收入为主，结合业务发展质量”的分局网格经营外包模式 集美局六个分局网格进一步分裂，以物理网格为承包单元，将网格内的公众、聚类客户整体承包，共规划24个潜力网格，进行纯营销外部承包，不涉及装移机、修障及维护等工作，承包考核以收入为纲，辅以客户保有率、欠费率等考核，并指导网格承包人测算为达收入目标所需完成的天翼、宽带目标值，兼顾存量用户保有与新增用户拓展。 承包者酬金分配包含存量收入分成、增量收入分成、业务发展酬金三部分，存量提成部分是承包者维系存量用户的主要动力，增量提成和代办酬金是促进承包发展区域内业务的主要动力，也是实现承包盈利的主要来源。 存量收入款项=存量收入 * 6 ‰*(合作质量验收得分*1%) 增量收入报酬=增量收入*10%*(合作质量验收得分*1%) 若合作期内实际收入低于收入目标值，则按差额部份的2%扣除相应的款项。 2. 建立“以收入为主，结合业务发展质量”的政企行业客户网格经营内包模式 集美区局政企本部，在现有客户经理负责制的基础上，按照客户规模及地理分布情况，以“集美辖区内各政街+党政军”为承包单元，划小逻辑单元网格，以清单级的客户进行打包，分裂为7个网格进行内部承包。内部承包主要以收入和天翼发展量两个主要维度进行考核，以“高目标高激励、超目标再激励”为原则。 一是采取绩效工资与收入及天翼指标完成率挂钩：竞标绩效=核定竞标绩效乘以季度指标完成率（收入完成率*60%+天翼指标完成率*40%）；二是超目标值利润分成；三是营销成本分配：招待费、宣传品费、天翼终端成本、优号批免额等除少部分班组统筹外分别按收入承包值占比、新增天翼目标占比进行二次分配。 通过政企网格的裂变承包，客户经理负责的客户数量及收入规模的分配进一步均衡，对应镇街划入承包网格，每个行业客户经理负责的客户范围不超过两个镇街，进一步实现了行业客户的精确化管理，更有利于网格内相关商机获取以及营销服务精细化，从而更加有效应对市场竞争。 政企网格裂变承包使行业客户经理角色转变成为网格经营者，更加关注各自负责网格的收入和业务量指标，通过积极拓展合作代理渠道，加强与天翼联盟成员、社会渠道等协同营销，合力促进网格发展。 3、建立“以业务发展量质并重为主”的校园逻辑网格内包+外包模式 高校市场是集美局的重点专业市场。针对今年高校激烈的竞争态势，首批划分出理工学院片区、厦门软件学院和华侨大学厦门工学院片区、华侨大学三个网格，以业务量为主，进行项目制销售承包。天翼渗透率力争由65%提升到70%。 三个网格分别由内部员工或校方关键人承包，与分局加强渠道协同，充分调动代理商的力量，共担共享，提供不同的激励模式。网格内部承包人除岗位工资、代办酬金外，在完成竞标值的情况下，执行分段激励，激励标准为网格内学生市场月收入的1.3%-2%。华侨大学由于面临其它运营商的严峻竞争，为约束竞争对手的发展，由关键人承包，提供10%的话费分成。为促进量质并重发展，承包在主要考核天翼、宽带新装净增量同时，辅以离网率、欠费率、智能机发展占比、流量均值等指标考核。 针对代理商管理校园营业厅不利的情况，理工学院、工学院、华厦学院的三个校园营业厅尝试由内部员工自主创业，自主承包。一是从营业员抓起，统一营业员的服装和服务，加强日常业务培训，从薪酬方面激励营业员的营销服务意识，培养营业员主动服务、主动营销的意识；二是将手机代理商引进营业厅，配合做好日常营业厅营销、流量经营和户外促销，?代理商人员的服务意识、销售技巧、销售策略由网格承包人进行统一培训。三是将学生团队引进营业厅，学生团队是校园营销的一个重要力量。紧密配合学生团