第八章 总生产计划.docVIP

第八章 总生产计划 计划是企业生产活动进行的依据和基础。现代企业进行的都是社会化大生产，企业内部分工精细而又复杂，协作非常严密，任何一个部门或者生产单位都不可能离开其他部门单独进行生产活动。因此，企业必须制定出严格合理的计划来指导企业总体和各生产单位的生产活动，使得所有生产经营活动都能够有计划、有步骤、有组织地进行。另外，现代企业生产控制的所用的先进管理系统如MRP、MRPII、JIT、ERP等的实行都是从生产计划开始。因此，要有效地对生产进行组织和控制，就必须首先了解生产计划的基本概念、构成和制定方法。 生产计划概述 一 生产计划结构 生产计划是根据国家和市场的需求和企业的技术、设备、人力、物资等资源能力条件]，合理地安排计划期内应该生产的品种、产量和出产进度，使得企业的产品和产量能够满足市场和用户的需求。它包括企业各个层次各种的活动计划，并构成了整个企业的一个计划系统。生产计划系统可以从两个维度进行划分。 1按计划时间范围划分 该划分方式可把生产计划分为长期计划、中期计划和短期计划三种。长期计划是对企业总体生产进行规划协调，与企业的战略目标相关，主要是对产品战略、生产规模、技术发展、生产能力设计、新设施和设备的建设购置以及员工招聘等方面进行规划和决策，计划期限一般是3-5年。中期计划是在长期计划定义的生产能力限制内，对员工人数、产出量、库存控制等做出决策，时间跨度大约为12个月，也可称为年度计划。短期计划则是在中期计划范围内，对比较短时间跨度内的生产作业进行组织，充分挖掘已经配置好的生产能力，对工作次序、工作进度和工作分配等进行最佳的作业计划，时间跨度包括从1天到少于6个月的一段时期，大多以一周或一个月。 2按计划制定的组织结构层次划分 从计划制定者在企业中所处管理层次看，长期计划是由企业最高决策层制定的，中期计划则是由中层管理部门负责，短期计划是由具体的执行部门编制。因此，哈兰.米尔（Herlan Meal）提出了分层式生产计划（Hierarchical Production Planning，HPP）。他以一个拥有几个工厂的轮胎制造商为例说明了这种按照企业组织结构形式进行计划制定的方式。首先，基于每年的生产，高层管理者将轮胎生产在各工厂进行分配，各工厂的管理者根据季节影响、库存、人员技术等实际情况安排生产，车间管理者则制定详细的作业计划，根据不同轮胎所需生产时间比例充分利用剩余生产能力。这样划分的计划可以分别称之为战略层计划、战术层计划和作业层计划，它对应于时间维度的长期计划、中期计划和短期计划。 以上计划层次划分和对应关系见图8-1。 图8-1 生产计划的划分 二 生产能力 生产计划的制定主要依赖于两个因素：一是外部的需求；二是内部的生产能力。计划制定的目的就是使得生产能力和需求达到供需平衡。因此，在制定计划前，必须对本企业的生产能力有着充分的了解。 生产能力的概念与分类 生产能力是指企业在一定时期内和一定的生产技术条件下能够生产出的一定种类产品（或提供服务）的最大数量，或者加工处理一定原材料的最大数量。由于企业种类的广泛性，不同企业的产品和生产过程千差万别，生产能力的计量可以用不同指标进行衡量： （1）用产出量计量。在大量生产情况下，生产品种单一，生产能力可用代表性的产品数表示。例如某化肥厂年产30万吨合成氨，这就表明了该厂一年内的生产能力。 （2）用原料处理量计量。有时候企业一种原料生产多个产品，这时候用原材料处理数量比产出量核准生产能力更为合适。例如，炼油厂可以用1年加工处理的原油吨位作为生产能力的计量单位。 （3）用投入量作为计量单位。有时候，企业处理的原材料数量或者产出量不能表明全部的生产能力，可用投入量作为计量单位。例如，医院以病床数而不是以诊疗的病人数为计量单位，航空公司以飞机座位数量而不是运送的客流量作为计量单位。 生产能力按照不同的分类可以分为： （1）设备能力、人员能力和管理能力 生产能力是设备能力、人员能力和管理能力的综合反映。设备能力是指设备和生产面积的数量、水平、生产率与使用时间等诸因素的组合；人员能力是指人员数量、技术水平、出勤率与有效工作时间等诸因素的组合。管理能力包括管理机构及其运行效率，管理人员素质、经验、水平、工作态度与运用先进管理理念、方法等组因素的组合。实际计算生产能力时，由于管理能力只能作定性分析，所以生产能力主要是指设备能力和人员能力。 （2）正常生产能力和最大生产能力 正常生产能力是指设备正常使用、人员和时间合理安排、技术合理运用等条件下，产出最大、成本最低、效益最佳的生产能力，也称最优生产能力。最大生产能力是指设备在一定条件下最大限度利用的产出能力。例如，在业务比较繁忙的季节，企业通常会通过连续加班、减少设备维修时间、增加工人人数等方式来提高生产能力以满足市场增大的需