人力资本密集型企业的治理的研究+--以S公司为例.pdfVIP

磁》：醴如熙热煮II啊。弦I钝 人力资本密集型企业的治理研究 ——以S公司为例① 过聚荣、奚俊芳 内容提要：本文认为，公司治理问题由人力资本的的特殊性所决定，人力资本的不可完全替 代性则是公司治理问题之所在。人力资本密集型企业不仅仅关注企业的日常经营在市场、技 术等方面的问题，还需要关注企业治理方面的大问题，要考虑对企业关键资源的识别、公司 员工(经理人员)的素质、公司组织结构以及全员激励体系的设计和建立等问题，构建公司 长期发展的组织基础，结合进入权理论的精要，赋予关键员工适当的进入权，即便出现因关 键人员的离职而导致公司的危机现象，也可以控制问题的蔓延，将损失降到最低。 关键词：人力资本；公司治理；进入权 一、问题的提出 企业的竞争归根到底是人才的竞争。因为，企业的经营和创新常常是由具体的人员、团 队来承担和负责。一方面，人力资本所掌握的关键资源(如客户关系，关键技术)难以通过 法律合约的形式由企业股东和法人所控制；另一方面，人力资源具有与其所有者的不可分离 性和流动性，尤其是流动性的增强使得企业中拥有关键资源的成员的离职给企业带来严重的 负面影响。因此，人力资本密集犁企业的治理就显得更加重要。问题在于，企业如何设计一 套机制使员工留在企业中，或者即便是企业成员的离职也不会构成对企业关键资源的侵蚀， 而使企业的成长性受剑损害。本文结合S公司的具体案例加以分析说明，并提出人力资本密 集型企业治理的相关对策。 二、S公司案例 2．1S公司基本情况： S公司成立T1978年，主要经营机械、大型设备及轻纺产品的进山口业务，同时兼有 房地产、运输、仓储等业务。外贸业务遍及全球无人洲一百多个国家及地区，其市场重点在 ．丁．欧盟、美洲、日本及港澳台地区。经过近三十年的不断发展，S公司逐步成长为集贸、jr：、 技一体的国有人型企业集团，现有员：I：600余人，公司由集团总部、所属子、分公司等相关 业务单位组成。截．I卜2006年底，整个集团公司进出口规模达到lO亿美元。 S公司的发展可以火致分为三个阶段。第一个阶段为：1978一一1988年。这一阶段的特 点主要表现为，从公司建立开始，逐渐平稳发展，主要按社会主义计划经济体制的规律运作， 公司规定的经营产品重点是机械、设备，产晶比较单一，国外客户也比较少，市场范围较窄。 第二阶段为：1989一一1999年，这一阶段的特点主要是公司不断调整商品结构、市场结构， 减少配额商品的经营并逐步开始加大自主经营商品的比例；公司内部的组织结构也随之有所 改变，更加注重各业务单位(如按商晶分类的分公司等)以及各职能部门的建设，形成了公 司内部分块经营、统一管理的经营模式。第三阶段为：2000年至今。该公司把其经营管理 体制的全面改革同组织结构、商品结构与市场结构的调整结合起来，并在内部的经营管理上 进行重大变革，逐步形成公司独特的经营模式和竞争优势，使公司步入一个良性发展的轨道 之上。然而，在公司发展的第二、第三阶段，随着业务的扩展、国家推进国有企业改革的步 伐的加快以及全球竞争的加剧，关键人员因掌握了客户资源而离开公司的现象开始蔓延，公 司发现很难对关键员工尤其是管理人员实施有效的监督，公司面临巨大的公司治理方面的潜 在风险。 2．2W先生跳槽问题 S公司员jr跳槽的时间大致从1990年代中期开始，在跳槽人员中，既有副总经理等高 。作者简介：过聚荣，副教授，上海交通大学。 论文联系：过聚荣(guojurong@sjtu．edu．on)，上海交通大学安泰经济与管理学院 ．226． “中国企业管理论坛(200／)竹 暨“首届中国人民大学管理论坛”论文集 层经理人员，也有一般的业务人员。S公司的管理层认为，从大环境上看，跳槽的发生主要 与我国宏观经济发展及其改革、开放的环境以及国有外贸企业的全面改革有关。但本文的分 析认为，在企业层面上则与S公司业务链没有进行互补性划分密切相关。从S公司的组织 机构图中(如图l所示)，不难看出，公司的组织结构属于直线职能制，其主要的缺点是部 门与部门之间缺少横向沟通。图中显示企业业务人员在处理每一份订单或合同时，从与外商 的谈判到收购货源全部由一个人独立完成，而其横向所涉及的行政管理、